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Carlo Scodanibbio - Consulenza all'Industria - Prospetti Sinottici - Performance world-class, snella, nella PMI 51
 
Value Adding Management
Systematic Elimination of Waste


L'area operativa di ogni impresa, quella che in gergo viene chiamata (e consiste di) Operations, é sostanzialmente identica in ogni tipo di azienda (manifatturiera - operante per progetto o su commessa/contratto - di servizi), e non é altro che il processo produttivo dell'impresa medesima.
Sia che lo vogliamo riconoscere ed ammettere, sia che non lo vogliamo (visto che in moltissime imprese nessuno é neanche consapevole che ci siano dei processi in atto.....), costruir palazzi, fare strade, fabbricare dentifrici o giocattoli, realizzare siti web, prenotare un posto in treno, o fornire polizze assicurative sulla casa viene sempre implementato attraverso dei processi produttivi.

Il processo produttivo (o processo operativo) consiste in genere di un numero di sub-processi che, in serie, in parallelo od in combinazione serie-parallelo generano l'output (il palazzo, la strada, tubi di dentifricio, giocattoli, un sito web, un posto in treno od una polizza assicurativa).

il processo produttivo

Quindi l'output di questa catena di sub-processi é "il prodotto", o "l'oggetto di un progetto", o "il servizio".
Ed il giudice unico ed ultimo della "bontà" dell'output é il cliente, il "mostro", che non desidera altro che puro, abbondante valore.

Il valore in output di un'operazione di processo (il processo produttivo od un suo sub-processo) non può essere superiore (dovrebbe essere ovvio, ma ripetiamolo) al valore "insito" in tale operazione e generato "in" tale operazione di processo.

Un'operazione di processo é composta di attività, eseguite da persone, da macchine, o da persone e macchine.

attività di processo

Per assicurare un livello adeguato di valore in output, dobbiamo zoomare dentro il processo ed analizzare in dettaglio le attività che compongono il processo medesimo, e scrutarle bene, alla ricerca di valore.

Tali attività, eseguite da persone e/o macchine, possono essere di due tipi principali, molto diversi:

  • Attività che aggiungono valore (od: Attività a Valore Aggiunto)
  • Attività che non aggiungono valore (od: Attività non a Valore Aggiunto)

ATTIVITA' A VALORE AGGIUNTO
Si dice che un'attività aggiunge valore quando essa contribuisce ad aumentare il valore dell'input (o degli input) di tale attività, sì da generare un output che abbia un valore superiore che in origine.
Scopriremo presto che tale definizione "tradizionale" non é sempre adeguata per aziende che desiderano affrontare il nuovo millennio con un approccio di tipo world class.
Tuttavia analizziamo tale definizione tradizionale, sulla base della quale costruiremo una definizione più attuale.

A) In processi manifatturieri ed in lavori di cantieristica o su commessa, in genere gli input di un'attività sono (o possono comprendere) i seguenti: materiali, manodopera, ore macchina, ore di utilizzo stampi ed attrezzature, istruzioni, disegni, utilizzo di attrezzi vari, energia (elettrica, meccanica....), servizi ausiliari (illuminazione, vapore, aria compressa....), ecc.
E l'output di un'attività, in genere, é un prodotto, o parte di un prodotto, od un suo sotto-insieme, od un componente.....
Quindi, un'attività manifatturiera potrebbe essere: trapanare un pezzo metallico, incollare assieme due pezzi di legno, imballare un prodotto, etichettare una bottiglia, cucire un materasso, o far maturare cognac in botti di rovere....
Ed un'attività di natura progettuale potrebbe essere: fare uno scavo, gettare calcestruzzo in un plinto di fondazione, intonacare una parete, asfaltare una strada, montare un condizionatore d'aria a parete, cablare una presa elettrica, o fissare tegole ad un tetto....

B) Nell'industria dei servizi, in genere gli input di un'attività sono (o possono comprendere) i seguenti: dati, informazioni, modulistica, cancelleria e stampati, lavoro impiegatizio, ore macchina (computer, fax, stampante, fotocopiatrice, attrezzature mediche ed ospedaliere, attrezzi da cucina, attrezzature di cassa o sportello.....), istruzioni, procedure, energia, servizi vari (illuminazione, aria condizionata, ascensore, sala d'attesa, mobilio vario, scaffalature...........), ecc.
L'ouput di un'attività é un sevizio reso a cliente, o parte di esso.
Quindi, un'attività di processo di servizio potrebbe essere: controllare un modulo e timbrarlo/firmarlo per approvazione, stampare o compilare a mano un biglietto aereo, effettuare un intervento chirurgico, depositare un assegno, ricevere un ospite nella reception di un hotel, servire una pizza, scannerizzare il contenuto di un carrello alla cassa di un supermercato, o pubblicare un sito web......

Indipendentemente dal settore industriale, un'attività a valore aggiunto contribuisce sostanzialmente ad aumentare il valore di tutti gli input, generando un output caratterizzato da un valore superiore alla somma di tutti i valori di input.

Ed anche questo sembrerebbe ovvio, ma merita una spiegazione.
L'attività "mettere un mattone" (murare un mattone in posizione) ha come input: il mattone, della malta, della manodopera, l'utilizzo di alcuni attrezzi (cazzuola, impalcatura, filo da muratore....), istruzioni e regole dell'arte, disegni, supervisione (da parte del capomastro).....
Ogni componente in input ha un valore (il valore al costo del mattone, della malta, del tempo speso dal muratore, della frazione di tempo speso dal capomastro, l'ammortamento degli attrezzi, una frazione del costo di preparazione del disegno.....).
Anche l'output dell'attività ("mattone posato in opera") ha un valore, che é non solo superiore al valore del solo mattone, ma é anche superiore alla somma di tutti i valori dei componenti di input, perché include il profitto dell'impresa di costruzioni (una frazione del profitto sull'intera opera di costruzione).
Quindi sembrerebbe che, posando un mattone, é stato aggiunto del valore. TUTTAVIA, del valore é stato effettivamente e realmente aggiunto solo se il cliente (chiunque abbia commissionato il lavoro di muratura) é soddisfatto del risultato finale (il parametro QUALITA'); é soddisfatto della tempistica (data di consegna del lavoro finito - il parametro TEMPO); é soddisfatto del prezzo finale che deve pagare (costo, per il cliente - il parametro COSTO); ed é soddisfatto del globale servizio ricevuto dall'impresa di costruzioni (cortesia, puntualità, senso dell'ordine e della pulizia, professionalità del rapporto, e, perché no, un sorriso da parte dei muratori.....).
Quindi, se il mattone non é stato messo al posto giusto, od é stato messo storto - se il tempo di muratura é stato in eccesso dei termini pattuiti - se l'impresa di costruzioni ha ricaricato troppo i costi - se il cliente é stato ignorato o trascurato quando chiedeva chiarimenti..........       é ben possibile che il cliente, il giudice finale del valore in output, non sia soddisfatto.
Ecco quindi raggiunta la prima conclusione preliminare: il giudice finale del valore aggiunto o meno in o da un'attività lavorativa é sempre il cliente.

Ma un'azienda non può aspettare che un muro sia finito per scoprire se il giusto valore é stato aggiunto o meno in ogni o da ogni attività lavorativa necessaria per eseguire tale opera muraria. Ci debbono essere regole e criteri a disposizione "prima" che il processo produttivo abbia luogo.

Le regole e criteri del nuovo mondo sono estremamente semplici, anzi si riducono ad un solo criterio: a condizione che il margine di profitto incluso in ogni attività di processo sia "giusto" (corretto, adeguato, equilibrato) nella situazione di mercato corrente, un'attività apporta valore solo e solo se il cliente é disposto, nella situazione di mercato corrente, a pagarne il prezzo corrispondente.

Il che é, tuttavia, di aiuto limitato all'impresa del nuovo mondo.
Tutte le aziende sanno infatti che, per essere competitive, le attività produttive debbono essere espletate efficientemente (ad un costo competitivo) ed efficacemente (generando i voluti risultati qualitativi) - nel qual caso (si spera) il cliente sarà disposto a pagare tutti i costi d'impresa più quell'extra dovuto al fatto che, per rimanere in business, ogni impresa deve assicurarsi un certo profitto.
E le imprese tradizionali hanno capito questo fenomeno talmente bene (esse credono....) che hanno dedicato notevoli sforzi ed attenzioni a massimizzare l'efficienza e l'efficacia delle attività lavorative, nella speranza di aumentare il valore in uscita da tali attività. E cosa hanno fatto ?

Si sono concentrate sul parametro efficienza - efficienza di tutte le attività significative - ed hanno portato tale efficienza a livelli estremi. In attività manifatturiere, hanno optato per le più veloci macchine di produzione, macchine capaci di produrre una quantità incredibile di pezzi al minuto.... In attività di cantiere, hanno optato per attività "specializzate" (di muratura, di intonacatura, di posa tubi......) eseguite da esperti, persone ultraspecializzate, capaci di posar 500 mattoni al giorno o di intonacare 5 mq. all'ora......... In attività di servizi, hanno adottato lo stesso principio, assegnando attività frammentate e specializzate ad impiegati capaci di elaborare una quantità notevole di pezzi di carta ogni ora, o di battere lettere alla velocità della luce.........

E si sono concentrate sul parametro efficacia, efficacia di tutte le attività significative e, ancora una volta, l'hanno portata a livelli estremi. In tutti i settori industriali, hanno optato per l'approccio Controllo di Qualità, con l'intento di verificare la "giustezza" (la conformità) dell'output di ogni attività - in modo tale da non passare errori e difetti "a valle" ed, eventualmente, al cliente esterno..... ed hanno impostato sistemi sofisticatissimi di CQ, ed hanno inventato il Controllo Statistico di Qualità, e Metodi di Campionamento, e complicatissime procedure di Assicurazione della Qualità, e............

Purtroppo, la maggior parte delle imprese tradizionali si é lasciata sfuggire la domanda più importante (e la sua risposta):

....ma, quali attività aggiungono valore al prodotto finale od al servizio che offriamo al mercato ?

Le aziende world class conoscono molto bene sia tale domanda che la sua risposta.

Non c'é alcuna ragione di avere efficienza ed efficacia elevatissime in un'attività produttiva, anche se il rapporto tra valore in uscita e quello in entrata é maggiore di 1, se tale attività non contribuisce ad aggiungere valore al prodotto o servizio finale, quello offerto al mercato. Valore che il cliente può "toccare" o "percepire", e per il quale é disposto a pagare.

Ecco una pietra miliare nella filosofia del Valore: l'attenzione focale si sposta dal valore aggiunto in un'attività al valore aggiunto dall'attività all'output finale di processo.
Due esempi:
1) Produzione di birra: la birra viene imbottigliata, le bottiglie vengono messe in cartoni, i cartoni di birra vengono pallettizzati. I pallets contenenti i cartoni di birra escono dalla linea d imbottigliamento/imballo/pallettizzazione e vengono portati in magazzino prodotti finiti da muletti.
L'attività produttiva "trasporto di pallets al magazzino prodotti finiti" potrebbe essere perfezionata all'estremo, sia in termini di efficienza (velocità di trasporto e costo di trasporto unitario), sia in termini di efficacia (nessun pallet e nessun cartone danneggiato durante il trasporto - posizionamento di ogni pallet nel corretto punto di immagazzinamento).
Pertanto, se ben organizzata, tale attività potrebbe sembrare una buona attività a valore aggiunto.
MA NON LO E'. Infatti, essa non aggiunge alcun valore extra al prodotto finito (un cartone di birra).
Lo prova il fatto che, nonostante le birrerie passino (o tentino di passare) il costo di trasporto dei pallet in magazzino (ed anche un pò di profitto) al cliente, nessun cliente al mondo sarebbe disposto a pagar volentieri per tale costo.
I clienti vogliono buona birra, e non sono affatto interessati a sapere quanti Km la loro birra deve fare all'interno della birreria prima di arrivare sul mercato. In parole povere, non vogliono saperne niente. I clienti (se sapessero quanti centesimi devono pagare in ogni bottiglia di birra per il suo trasporto in magazzino) non vogliono saperne di pagare tale importo: non é un problema loro, é un problema della birreria.... se lo stabilimento che produce birra é talmente immenso da aver bisogno di muletti giganteschi per percorrere distanze allucinanti carichi di enormi e pesantissimi pallets non é un problema del cliente, é un problema del fabbricante........
2) Un cliente va alla sua banca, ufficio estero, per ordinare un assegno circolare internazionale (draft) in dollari. Nell'ipotesi che non ci sia coda, il processo di emissione dell'assegno é all'incirca come segue: il cliente spiega all'impiegato cosa desidera - l'impiegato chiede al cliente di compilare un modulo d'ordine, inserendo tutti i dettagli del caso (ordinante, beneficiario, valuta, importo, ecc.) e firmandolo - dopodiché l'impiegato calcola l'importo globale da addebitare sul conto corrente del cliente: allo scopo, effettua la conversione dollari/euro al cambio del giorno, ed aggiunge spese e commissioni bancarie - gli estremi di tale calcolo vengono inseriti nel modulo d'ordine - poi l'impiegato prende un assegno internazionale e lo batte a macchina inserendo gli estremi del caso: beneficiario, valuta, importo in cifre e lettere, data - indi l'impiegato si reca dal supervisore estero, portando con sé l'assegno, il modulo d'ordine ed il foglio di calcolo - il supervisore, nell'ipotesi che non sia occupato a far qualcos'altro, controlla i calcoli effettuati dall'impiegato, controlla tutti i dati inseriti nel modulo d'ordine, controlla l'assegno, firma il foglio di calcolo per benestare, firma il modulo d'ordine per beneplacito all'addebito sul conto corrente del cliente, e firma l'assegno - se l'importo dell'assegno é superiore ad un certo limite, l'impiegato porta tutto il malloppo di carte al capo ufficio estero, che, se non é occupato, ricontrolla il tutto, firma il tutto, ed appone la seconda firma sull'assegno - infine l'impiegato torna allo sportello, smista tutta la carta, archivia le varie copie di ogni documento nel posto giusto, inserisce i dettagli dell'operazione nel terminale, ivi incluso l'addebito sul conto corrente del cliente, e, finalmente, consegna al cliente l'assegno ed una copia del modulo d'ordine debitamente timbrata.
Quante attività a valore aggiunto ci sono in questo semplicissimo processo ?
Nonostante ogni passo del processo sia stato efficientissimo, in termini di tempo trascorso (ammesso che tutto fili liscio, come nell'esempio, anche nella bruta realtà di ogni giorno), ed efficacissimo (non ci sono stati errori, si spera...), le uniche attività a valore aggiunto, viste dal lato cliente, sono: ricevere i dettagli della richiesta - compilare (stampare meglio che battere !!) l'assegno - firmarlo (una firma) - consegnarlo al cliente - ed effettuare l'addebito. Punto e basta.
Tutto il resto, sempre secondo l'ottica di visione del cliente (cliente mostro del nuovo millennio) é semplicemente aria fresca (fritta). Ripeto: cliente mostro ed attento del nuovo millennio. La maggior parte dei clienti "normali" considererà "normale" ed accettabile tutto il "pastrocchio", così come si é svolto.
I clienti mostri, invece, sanno perfettamente che stanno pagando di tasca loro, attraverso spese e commissioni, anche per tutte le altre attività di processo, quelle non a valore aggiunto; per tutta la supervisione, verifiche e controlli; per il tempo di battitura a macchina; ecc. ecc. Senza contare il fatto che stanno anche pagando il loro tempo, il loro tempo di attesa mentre il "pastrocchio" va avanti........

In un ambiente world class, le attività a valore aggiunto in un processo produttivo sono quelle e solo quelle che aggiungono valore all'output del processo, valore che può essere "toccato" o "percepito" come tale dall'intelligente cliente mostro, e per cui é disposto a pagare.

In processi operativi di tipo manifatturiero, di cantieristica, costruzioni e montaggi, ed in processi "continui" (ad esempio petrolchimici), le attività a valore aggiunto sono quelle che "trasformano" fisicamente, chimicamente, o nuclearmente la materia (materiali, componenti....) in un prodotto finito, senza difetti (conforme).

In processi operativi di servizi, le attività a valore aggiunto sono quelle che elaborano dati ed informazioni dando origine all'output (il servizio), con conformità.

In certi processi operativi dell'industria dei servizi (ristorazione, industria alberghiera, servizi medici e paramedici, distribuzione, ecc.) é ben possibile che coesista una combinazione delle due definizioni date sopra.

Da sottolineare che, in tutti i casi, del valore é stato effettivamente aggiunto all'output finale di processo da una certa attività se e solo se quell'attività é stata anche efficace, e quindi eseguita conformemente a degli standard di qualità, ed ha generato un output di attività "conforme".

 

ATTIVITA' NON A VALORE AGGIUNTO
Sono tutte le altre.
La loro caratteristica principale é che esse non contribuiscono ad aggiungere valore all'output di un processo produttivo.

Non é sempre né semplice né immediato classificare un'attività come "non a valore aggiunto", ma ci sono delle linee guida semplici da seguire e valide per tutti i settori industriali.
Da notare che quelli che stiamo considerando come processi operativi sono il processo centrale e tutti i processi primari o critici (--> approfondisci). Pertanto le definizioni date di attività a valore aggiunto o meno si riferiscono soprattutto ad attività appartenenti a tali processi od ai loro sub-processi.

Con questa precisazione, é abbastanza facile stabilire delle linee guida applicabili a tutti i settori industriali. (---> continua)

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