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Carlo Scodanibbio - Consulenza all'Industria - Prospetti Sinottici - Performance world-class, snella, nella PMI 68
 
Il Pensiero Snello (Lean Thinking)

Che cos'é il Lean Thinking? (in Italiano, letteralmente: Pensiero Snello)

Il Lean Thinking (LT) é l'estrapolazione di principi "snelli" - implementati da molti anni e con molto successo in Operazioni di tipo Manifatturiero - per poterli impiegare in altri settori industriali (progettuale/cantieristica - servizi e terziario - industria a processo continuo - settore pubblico e parastatale - ecc.) come pure in tutti i processi (amministrativo, sviluppo prodotti, acquisti, contabile....) di aziende ed organizzazioni di ogni tipo.
In breve:
il Pensiero Snello si focalizza sulla rimozione di ogni tipo di spreco da - e sull'esaltazione del valore ne - la Catena del Valore (--> approfondisci).

Il Pensiero Snello é diventato rapidamente la filosofia guida dell'industria per il nuovo millennio, inglobando principi di Value Adding Management (--> approfondisci), di Process Engineering (--> approfondisci) e di altre Discipline Snelle di origine Manifatturiera.

Il Lean Thinking ha 2 target primari:
- Eliminazione di Sprechi di ogni genere
- Massimizzazione del Valore al Cliente

I 5 concetti chiave del Pensiero Snello:

  1. VALORE. Il Valore é sempre così come definito o percepito dal Cliente. E' sempre il Cliente che stabilisce la validità del valore di cui necessita, che vuole, che si aspetta, che desidera, che riceve o che percepisce. Il valore é quello che il Cliente acquista o che é pronto (o non) ad acquistare.
  2. CORSO DEL VALORE. Il modo in cui il valore é prodotto e consegnato al Cliente: l'intero processo che pianifica, organizza, genera e consegna un prodotto od un servizio (od entrambi) al Cliente.
  3. FLUSSO. Il Corso del Valore deve fluire. Dopo aver eliminato ogni tipo di spreco insito nel processo, i passi di processo rimanenti e richiesti devono essere "a flusso". Il processo deve fluire sia "internamente" (lato azienda) che "esternamente" (lato Cliente).
  4. PULL. Idealmente, l'intero Corso del Valore dovrebbe "fluire" in modalità tirata dal mercato/cliente. Sono i bisogni/aspettative del Cliente che "fanno scattare" il flusso nel corso del valore.
  5. ECCELLENZA. Non c'é limite a quel anelito di minimizzare tempi, sforzi, spazi, costi ed errori di processo, offrendo un prodotto/servizio sempre più combaciante con quello che il Cliente effettivamente vuole, si aspetta, o sogna.....

definizioni

Attività a valore aggiunto: ogni attività che contribuisce direttamente a soddisfare i bisogni o le aspettative dei clienti.

Non-a-valore-aggiunto: qualunque cosa (non solo attività lavorative) che consumi tempo e risorse, ma non contribuisce direttamente a soddisfare bisogni/aspettative dei clienti.


target operativi del Pensiero Snello

- Tagliare i passi di processo: debbono restare solo i passi a valore aggiunto
- Tagliare i tempi di processo: debbono restare solo i tempi a valore aggiunto
- Zero difetti

 

Come si può facilmente notare, il Pensiero Snello ha un approccio veramente drastico (molto più drastico che non il Value Adding Management da cui trae origini): il Lean Thinking punta esclusivamente al valore e non ha alcuna pietà per lo spreco.

Ecco perché in pochi anni il LT é diventato la nuova filosofia guida. Troppo a lungo abbiamo tollerato lo spreco: di risorse, di sforzi, di professionalità e dignità lavorative. Troppo a lungo, nell'industria, ci siamo dimenticati che i conti finali si facevano sempre con il cliente. Troppo a lungo ci siamo sollazzati ad inventare strumenti e tecniche arzigogolate per cercare di far marciare meglio il sistema azienda, cercando di soffiare un pò di brezza su delle vele afflosciate... e troppo a lungo abbiamo perso tempo con le discipline motivazionali ultima moda nel tentativo di ricreare persone più efficienti e dedite al lavoro.....

Era veramente tempo di riatterrare, sulla terra, abbandonando le nuvole in cui ci siamo cacciati per parecchi decenni in voli pindarici senza meta. Era tempo di riscoprire il valore, il concetto perso nell'industrializzazione selvaggia alla Smith & Taylor del secolo scorso... ed era tempo di ridare un senso al lavoro, riscoprendolo come produttore di valore e di ricchezza....
Era anche tempo di restituire alle persone quella dignità professionale usurpata dai principi della divisione del lavoro e dalle tecniche "push" di produzione di massa... era proprio tempo di cominciare a reinserirle in processi, processi tesi alla produzione di valore, ridando loro la proprietà dei medesimi.... era tempo di cominciare a "pensare", finalmente, in modo più semplice: pochi concetti, semplici e chiari, ruotanti attorno al concetto di valore.
Era proprio tempo di cominciare a pensare in modo "snello".

Introdurre il Lean Thinking in azienda, nell'industria, nell'apparato pubblico, non sarà certo facile.
Il LT incontrerà molta resistenza laddove i metodi "tradizionali" hanno dominato molto a lungo:
- la mentalità "a lotti" é sempre in agguato, ormai radicata nel DNA culturale dell'industria....
- la mentalità "push" é sempre là, pronta ad attaccare....
- e le persone, a tutti i livelli, preferiscono pensare in modo "reattivo" (per spegnere gli incendi), più facile e più a portata di mano che non il pensiero "proiettivo" e "proattivo"

Le scuse salteranno fuori a dozzine: é un vero dramma industriale che le persone utilizzino il pensiero creativo soprattutto per lottare contro il "nuovo" (invece di usare la creatività per inventare modi di accettarlo e per farlo funzionare....). Non é tragico, tutto ciò?
Non meravigliamoci quindi se nelle bacheche poste nei corridoi di aziende e fabbriche siano spesso presenti le famose "tavole delle scuse", messe là per cercare di dare un pò di buon umore a persone frustrate:

LA VECCHIA TAVOLA DELLE SCUSE
1) Questo tipo di lavoro si può solo fare così
2) Non sapevo che fosse urgente
3) Ciò non é di competenza del mio reparto
4) Nessuno mi ha detto di andare avanti
5) Sto aspettando un segnale di OK
6) E' il suo lavoro - non il mio
7) Aspetta il ritorno del capo e chiedilo a lui
8) Mi sono dimenticato
9) Non credevo che fosse importante
10) Sono talmente sovraccarico che non ce la faccio
11) Mi sembrava di avertelo detto
12) Non sono certo stato assunto per far queste cose

e ancora....

LA NUOVA TAVOLA DELLE SCUSE
1) Questo é il modo in cui abbiamo sempre fatto
2) Dammi retta, non c'é un modo migliore
3) In questo modo funziona di certo
4) Ma perché dobbiamo cambiare - siamo già occupatissimi
5) Ci abbiamo già provato in passato: non funziona
6) Capi e consulenti... Sono solo capaci di incasinarci
7) Vuoi forse dire che siamo dei fessi a far le cose così???
8) Impossibile
9) Ci serve stock: é un buon investimento
10) Il tempo di attrezzaggio non si può ridurre ulteriormente
11) Se non controlliamo la qualità i clienti si lamenteranno
12) Si sa che tutte le macchine, prima o poi, danno problemi

Vi ricorda qualcosa?



lean thinking - gli strumenti

Ecco i principali:
- 5W2H (what? - why? - where? - when? - who? - how? - how much? = cosa? perché? dove? quando? chi? come? quanto?)
- 5Why o i 5Perché (chiedersi "perché", in sequenza, fino a 5 volte, allo scopo di individuare la "causa radice")
- TRIZ
- SOPO (5S) (--> approfondisci)
- TEMPO DI TAKT
- Carte di Flusso
- Diagramma a Spaghetti
- Value Stream Mapping (--> approfondisci)
- Osservazione dei Tempi
- Diagramma a Barre
- Circolo della Comunicazione
- ed altri

Non é possibile illustrarli tutti in queste pagine sinottiche, tuttavia vale la pena di analizzare il funzionamento del Diagramma a Spaghetti (DS). Questo infatti é uno strumento molto efficace ed una valida alternativa (semplificata) al Value Stream Mapping (--> approfondisci).

Il DS serve a "mappare" un processo in modo molto semplice. Lo scopo dell'esercizio é di identificare gli sprechi insiti nel processo, ed eliminarli per renderlo "snello". Lo strumento può essere utilizzato per ogni tipo di processo: manifatturiero, d'ufficio/amministrativo, cantieristica, R&S, acquisti, ecc.

Prima di tutto, si prende in considerazione l'area in cui il processo in argomento si svolge. Tale area deve essere in scala. Per un processo che spazia tra varie aree funzionali (ad esempio: amministrativa, commerciale, magazzino, acquisti, ecc.), bisogna considerare TUTTA l'area fisica interessata, come nell'esempio:

lean thinking - diagramma a spaghetti - esempio

E' bene che tutte le persone che sono attive nel processo in esame vengano illustrate nella mappa.

Dopo di che si mappa lo stato presente del processo: si illustrano le attività di processo, non necessariamente in sequenza (quando é opportuno farlo, basta numerarle in sequenza). Si illustrano anche tutti i "movimenti" (di merci/materiali - di persone - di informazioni, magari facendo distinzione tra informazioni verbali, telefoniche, fax, cartacee, ecc.). Il movimento si illustra con delle linee che congiungono i punti di partenza e di arrivo. Tali linee non debbono necessariamente essere rettilinee: se schizzate a mano, possono assumere proprio la forma di "spaghetti" (da cui il nome dello strumento).

Ecco, in un esempio reale, come appare lo stato presente:

lean thinking - diagramma a spaghetti - esempio

Lo scopo primo di un DS é di far "pensare": perché tutte quelle linee? perché tutti quesi movimenti? perché tutti quei passi di processo? perché tutte quelle persone? chi (o cosa) aggiunge effettivamente valore per il cliente? chi non fa altro che rimescolare spreco? e chi non fa assolutamente niente?

A questo punto, un'accurata analisi del valore aggiunto rivelerà tutti gli sprechi insiti (spesso molto nascosti) nel processo.
Gli sprechi vanno ELIMINATI. Punto. Il Lean Thinking non va per il sottile!
Con un approccio simile a quello adottato dal Value Stream Mapping (--> approfondisci), ma molto più semplice, si effettua un brainstorming creativo circa come si possono eliminare tutti gli sprechi di processo, allo scopo di renderlo il più "snello" possibile.
Gradualmente, si comincia ad intravedere lo stato futuro, nel quale il grosso degli sprechi é stato rimosso: quel che resta sono solo attività a valore aggiunto, passi di processo a valore aggiunto, tempo a valore aggiunto, e zero errori, zero difetti.

Nell'esempio di cui sopra, il Diagramma a Spaghetti dello stato futuro appare così:

lean thinking - diagramma a spaghetti - esempio

Questo semplice esempio (riguardante un processo di "restituzione merci") mostra e sottolinea la potenza operativa del Pensiero Snello:
- non c'é spazio per sprechi in processi snelli
- massimo valore al cliente, rapidamente ed efficacemente
- il tutto ottenuto introducendo un proprietario del processo, multi-abilità e multi-funzione
- annullando, una volta per tutte, il principio della divisione del lavoro di Adam Smith
- per mezzo di un nuovo stile di pensiero

Per concludere:

Quello che deve cambiare é lo stile di pensiero: oggi, non può che essere snello

tavola di navigazione tra prospetti sinottici
(puntando il mouse sopra il numero dei prospetti sinottici pubblicati si otterrà la loro descrizione)
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