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Che cosa si intende per Pensiero Snello (Lean Thinking)

by Carlo Scodanibbio per "The Times of Malta"

Abbiamo un problema nel mondo industriale: siamo entrati nel 21° secolo con imprese, organizzazioni e strutture di business concepite e sviluppate nel 18° e 19° secolo per funzionare bene nel 20°....
I principi che fecero nascere l'industria furono concepiti nel lontano 1776, quando l'economista Inglese Adam Smith pubblicò il suo famoso libro intitolato "Natura e Cause della Ricchezza delle Nazioni". Considerando che, a quei tempi, di industria praticamente non ce n'era, i principi esposti, concepiti da un vero genio, sono veramente eccellenti. Smith visualizzò che la ricchezza del mondo futuro sarebbe stata basata sull'industria. Smith andò anche un passo oltre, ingegnerizzando i teoremi pratici dell'industria ancor non nata, ivi compreso il famoso concetto della "Divisione del Lavoro" (concetto in base al quale il lavoro doveva essere suddiviso in un numero di compiti elementari, ciascuno da assegnare ad un lavoratore mono-abilità e mono-attività).
Tali principi, che poi diedero origine alla "Prima Rivoluzione Industriale", furono in effetti abbracciati e messi in pratica nell'industria solo più di 100 anni dopo, quando nacque l'industria dell'automobile. Henry Ford li applicò mettendo in funzione la prima catena di montaggio industriale, e Sloan, direttore generale della General Motors li perfezionò negli anni '30: i principi di Smith dettero prova di essere validi ed efficaci, dando origine a livelli di produttività accettabili ed addirittura eccellenti.
Sloan in effetti compì un ulteriore passo: visto che il principio della divisione del lavoro funzionava così bene nelle aree produttive, perché non applicarlo anche al management? Furono inventate così le "Funzioni" (amministrativa, finanziaria, commerciale, produzione, manutenzione.....) e furono altresì inventati i "Reparti" ed i "Ruoli", col risultato netto di avere un certo numero di manager ciascuno a capo di un'area funzionale dell'organizzazione.

Frederick W. Taylor, uno dei primi consulenti nella storia dell'industria, perfezionò ulteriormente i principi di Smith e Sloan, sviluppando il così detto "Sistema Scientifico" già nel lontano 1911. Così come Smith e Sloan, Taylor si focalizzò sul punto cardine efficienza, il fattore e denominatore comune dei 3 grandi della Prima Rivoluzione Industriale. I nuovi concetti introdotti da Taylor erano:
1) Livelli di Management (in modo tale che ogni capo prendesse in carica un numero 'controllabile' di collaboratori)
2) Chiara definizione di ruoli, responsabilità ed autorità (in modo tale che ognuno sapesse cosa fare, di cosa essere responsabile, e cosa rientrava nella sua sfera di competenza e di autorità)
3) Accento fortissimo su "Pianificazione" e "Controllo" (così che il lavoro dei subordinati, ad ogni livello gerarchico, venisse pianificato e programmato adeguatamente - e quindi controllato dai rispettivi supervisori)

In parole povere, secondo Taylor, allo scopo di far 'funzionare' bene ed efficientemente un'organizzazione, bisognava strutturarla gerarchicamente ed organizzarla come un orologio svizzero: ogni dettaglio era da curare, cosicché ogni ingranaggio, anche piccolo, girasse bene, con precisione, accuratezza ed efficienza. Terminologia tipo "Descrizione del Ruolo", "Job Description" (Descrizione del Lavoro) e "Mansionario" fu inventata a quel tempo.

Taylor tenne inoltre in debita considerazione un altro principio originariamente introdotto dalle Ferrovie USA già dal 1860 (i tempi di C'era una volta il West, di buona memoria). A quei tempi le ferrovie erano a binario singolo: quindi bisognava escogitare il modo di prevenire incidenti (collisioni tra treni). La soluzione fu molto semplice: regole - bisognava introdurre regole. In modo tale che i macchinisti sapessero cosa fare e cosa non fare, rispettando regole (segnali ferroviari ed 'orario'). Ovviamente, in un mondo governato da regole, ci deve essere qualcuno che le regole le fa, e qualcun altro che le regole le segua ed ad esse obbedisca. Ecco come la burocrazia fu inventata.

Il modello industriale nominato "Tayloristico-Funzionale" ebbe i suoi tempi di gloria negli anni 1950 - 1960. Era nata l'industria di ieri.

Ma era nata anche l'industria di oggi.
E sì, perché ancor oggi la maggior parte delle aziende, imprese, organizzazioni di business e non, nonché strutture governative e para-governative é ancora costruita secondo i principi della Prima Rivoluzione Industriale. Forse con qualche ritocco qua e là - ma non molti.
Il lettore attento adesso si chiederà: "e allora, cosa c'é che non va con tutto ciò?". No, non c'é molto di sbagliato, eccezion fatta per la constatazione che tali principi sono, a dire il meno, un po' "datati".
Perché il mondo é cambiato. Quando? Nessuno lo sa. C'é chi dice 12 anni fa, e c'é chi dice 15-18 anni fa.... Ma questo non ha importanza (il mondo, in effetti, cambia da sempre). Quello che é molto importante, invece, é il 'tasso' di accelerazione del cambiamento: sempre più e più veloce. Cosa é cambiato? Tutto. Da ogni punto di vista: sociale, politico, economico, finanziario, commerciale, tecnologico, informatico....    le differenze principale tra i tempi di Smith e Taylor e quelli d'oggi sono stabilità e prevedibilità. Smith e Taylor vissero in un mondo stabile (quasi 'statico', se confrontato a quello d'oggi) e ben prevedibile. Noi no. Quello che ieri ci sembrava vero e certo probabilmente non é più né vero né certo oggi. Inoltre, il nostro mondo, diventa sempre più complesso.
Ad esempio, consideriamo i "clienti". Anche loro sono cambiati drasticamente e continuano a cambiare. E vogliono sempre di più. I clienti d'oggi sono letteralmente dei mostri, mai contenti, mai soddisfatti. Vogliono sempre di più, e sempre più rapidamente. I clienti d'oggi vogliono quello che vogliono, con le caratteristiche che vogliono, alla velocità e con la tempistica che vogliono, al prezzo che vogliono, e perfino con un sorriso (la ciliegina sulla torta). Vogliono, pretendono, richiedono, esigono, talvolta con delle pretese assurde.
Questo aspetto da solo inietta una pressione tremenda su ogni sistema industriale, commerciale e governativo. L'impatto é enorme.

E' proprio sotto questo aspetto che cominciamo a scoprire le lacune del sistema Smith & Taylor, che non sembra essere più in grado di far fronte a tale pressione ed impatto. La cosa balzò fuori con evidenza già negli anni 1960 - 1970. Consulenti e Professori Universitari cominciarono a spremere la pipa ed il cervello alla ricerca di nuove metodologie, tecniche di management e filosofie organizzative sofisticate, allo scopo di aiutare l'industria ed il mondo del business a rimanere competitivi, ad aumentare efficienza e produttività, ad eccellere o quanto meno a sopravvivere in un mondo che mostrava già i primi segnali di turbolenza. Di tecniche e discipline manageriali ne sono state concepita a centinaia nel corso degli ultimi 50 anni. Tanto per citarne alcune: Gestione per Obiettivi, Leadership Efficace, Diversificazione, Teoria Z, Leadership Situazionale, Comunicazione Efficace, Budget Zero, Decentralizzazione, Lavoro di Gruppo, Management per Eccezioni, Metodo Dale Carnegie, Abilità Relazionali ed Interpersonali, Circoli della Qualità, Ricerca dell'Eccellenza, Ristrutturazione, Gestione Portfolio, Management Interattivo, Organizzazione Matriciale, Kaizen, Miglioramento Continuo, Qualità Totale, ISO 9000, 6 Sigma, Teoria dei Vincoli.... e One-Minute Manager....
Tutte queste tecniche e discipline sono in qualche modi riuscite a soffiare un po' di brezza sulle vele flosce d'impresa. Ma tutte hanno anche in qualche modo fallito, se ancor oggi siamo alla ricerca disperata di metodi validi per migliorare la performance d'impresa e la competitività in modo stabile e duraturo.

La vera novità manageriale saltò fuori solo negli anni '80. L'Industria Manifatturiera fu la prima ad avvertire le prime difficoltà conseguenti al cambiamento ambientale quasi 30 anni orsono. Il famoso TPS - Toyota Production System rappresentò una vera rivoluzione nel mondo manifatturiero. Il Just-in-Time, la Produzione a Flusso ed altre discipline associate quali la Total Productive Maintenance, il Cambio Produzione Rapido ed il Total Employee Involvement furono concepite ed applicate sistematicamente alla Toyota, in Giappone, e poi gradualmente nel resto del mondo.
I principi di base? Esattamente l'opposto di quelli prospettati da Smith & Taylor. In fin dei conti, il sistema Smith/Taylor era ottimo e ben centrato per i loro tempi, quando la manodopera era a livelli di educazione molto bassi o nulli, e la cultura industriale non esisteva neanche.     I Giapponesi furono i primi a realizzare gli svantaggi del sistema S & T. Basato sul concetto di "efficienza" localizzata, associata alla produzione di massa e l'economia di scala, il sistema S & T ignorava completamente il grasso tra le stazioni di efficienza ed attorno ad esse: e cioè, tutte le attività non a valore aggiunto (tipo movimentare, trasportare, spostare, muoversi, parcheggiare, immagazzinare, controllare, ispezionare... e ricercare, aspettare, attendere, passare il tempo, chiacchierare....) tra punti di efficienza od attorno ad essi - tutte le attività non a valore aggiunto nei punti di efficienza veri e propri (tipo fare errori, produrre difettosità, guasti macchina, microfermate, attese... cambio produzione, setup, riattrezzaggi, preparazione....) - e tutto il "grasso" insito nella struttura di governo al di sopra dei punti di efficienza (sprechi manageriali, tipo sprechi in supervisione e controllo, sprechi conseguenti a cattiva pianificazione e programmazione, sprechi in pratiche burocratiche, sprechi in riunioni, sprechi in modulistica.....).
I Giapponesi individuarono due parole chiave fondamentali: valore e spreco, l'uno nemico antitetico dell'altro.     Eliminando sistematicamente gli sprechi e perfezionando ed esaltando le attività a valore aggiunto, prima i Giapponesi poi molte Industrie Manifatturiere d'occidente hanno prodotto risultati incredibili: aumenti di produttività anche del 100% ed oltre (paragonati al sistema precedente di produzione di massa e centrato solo sull'efficienza localizzata) - zero difetti nel dominio della qualità - zero guasti/microfermate nell'area impianti e macchine - zero o quasi tempo di cambio produzione e riattrezzaggio - riduzione drastica di tutti i tempi (primo tra tutti il tempo di attraversamento - throughput time) ed aumentata (drasticamente) flessibilità produttiva e reattività ai bisogni ed aspettative del cliente - riduzioni incredibili nei tempi di sviluppo prodotti - eliminazione totale del principio della divisione del lavoro, rimpiazzato dal principio di personale multi-abilità e multi-funzione - coinvolgimento elevato del personale a tutti i livelli ed incredibile aumento della soddisfazione sul lavoro - supervisione ridotta al minimo - e molti altri.
Questo stile rivoluzionario di approccio alle operazioni manifatturiere va sotto il nome di Lean Manufacturing (Produzione Snella), o Produzione senza spreco dove lo spreco é tutto il "grasso" nel sistema. Il Lean Manufacturing ha dato ampie prove nel corso degli ultimi anni di funzionare molto bene: l'era di Smith & Taylor é stata chiusa una volta per tutte, perlomeno nel settore manifatturiero, in quelle aziende che hanno abbracciato i principi della Produzione Snella.
Sottolineo "in quelle aziende". Perché non tutte hanno optato per i principi snelli, anzi, sono ancora la minoranza: la maggior parte delle imprese manifatturiere ancora li ignora - altre hanno adottato solo dei frammenti dell'approccio snello - in molte si sono affrettate a partecipare ad un corso sul TPS od hanno chiamato un consulente TPS, hanno introdotto un po' di "produzione tirata" (pull) magari con il metodo kanban, hanno cambiato qualche macchina, hanno ritoccato il layout produttivo, e si sono auto proclamate "snelle". Pura illusione. Lo spreco é ancora a livelli astronomici....
Il percorso snello richiede molto di più di un corso od una consulenza e qualche modifica migliorativa qua e là!

E gli altri settori industriali? Sono stati molto più lenti dell'industria manifatturiera...
Consideriamo il settore "progettuale" (industria su commessa e/o su contratto, quale la cantieristica, l'edilizia, ecc.). Questo tipo di industria ancora non ha effettuato la trasformazione completa dalla produzione di tipo artigianale a quella di massa - ancor meno a quella snella. D'altro canto, tale industria ha seguito appieno il modello della produzione di massa per quanto riguarda gli aspetti "divisione del lavoro" e strutturazione gerarchica del management, proprio nello stile Smith & Taylor. Le conseguenze? Principalmente 3:
1) Sfondamento dei budget di costo
2) Ritardi cronici sui programmi
3) Sprechi

Da statistiche molto attendibili, risulta che 9 commesse su 10 finiscono con costi superiori al budget originale, fino al 50% ed anche di più. Questo "sfondamento dei budget" é cronico, costante negli ultimi 70 anni, e caratteristico di almeno 30 nazioni in 5 continenti.     L'aspetto "ritardo" sui tempi di consegna previsti é pure una caratteristica cronica della maggior parte delle commesse e progetti al mondo.     Gli sprechi possono essere addirittura di livello astronomico. Il solo spreco di manodopera può arrivare al 70% (ebbene sì, il settanta percento) di tutta la forza lavoro impegnata in una commessa o progetto. Fai un semplice esperimento, e passa 10 minuti in un giorno a caso in un'ora a caso ad osservare un cantiere a caso: osserva la gente che "lavora". Scoprirai (garantito quasi al 100%) che la maggior parte delle persone in cantiere é impegnata in attività o compiti non-a-valore-aggiunto quali movimentare, muoversi, spostarsi, trasportare, camminare, aspettare, chiacchierare, preparare, organizzarsi, cercare, ricercare.... quando addirittura non sono all'opera col martello pneumatico a spaccar qualcosa di sbagliato..... - anziché aggiungere valore all'oggetto della commessa.
Le 3 conseguenze di cui sopra sono strettamente collegate ed hanno un denominatore comune: un sistema organizzativo inadeguato ed uno stile di pensiero inadeguato.

E l'Industria dei Servizi? Ed il Terziario? Ed il Settore Pubblico? Siamo esattamente sulle stesse posizioni.
Il livello di risorse umane totalmente sprecate non é neanche misurabile.
Il livello di disservizio che si riscontra in linee aeree, aeroporti, banche, compagnie assicurative, ospedali, hotel ed ogni altra azienda di servizi (nel settore energia, telefonia, ecc.) é spesso a livelli astronomici, e, purtroppo, in aumento - ovunque nel mondo. E con ben poche eccezioni.
In parallelo, il livello di valore e di attenzione al cliente sta diventando sempre più povero. Le banche fanno ancora errori madornali nonostante i più sofisticati sistemi informativi, e le code agli sportelli sono onnipresenti. I reclami assicurativi vengono liquidati (quando vengono liquidati!) dopo battaglie lunghe e sofferte.
Negli ospedali la carenza di camere é cronica, le attese per un intervento sono sempre più lunghe, e gli errori medici sono ancora all'ordine del giorno.
Le compagnie aeree perdono ancora i bagagli ed i ritardi sulle loro partenze sono arrivati a proporzioni croniche. Invece di essere un passeggero diventi un numero di sedile.
Apri un conto in banca e diventi un numero di conto.
In ogni hotel di classe medio-alta diventi un numero di camera.
Se riporti un guasto alla azienda telefonica od a quella dell'energia elettrica, diventi un "numero di riferimento". Se vuoi reclamare ulteriormente perché non sei stato soddisfatto in un tuo reclamo, ti rinviano ad un "call centre" (produzione di massa! eredità diretta della gang Smith & Taylor!) dove sei assolutamente nessuno e chi ti ascolta, se ti ascolta, non può far niente per te perché "é al di fuori della sua competenza....".
La lista potrebbe continuare all'infinito!

Qual'é il problema? Le Organizzazioni (o comunque la maggior parte di esse) non sembrano essere in grado di fronteggiare la complessità associata al cambiamento ambientale. Più aumenta la pressione su di esse e più misure correttive cercano di adottare, peggiori sono i risultati!     Non é altro che il coma finale della Prima Rivoluzione Industriale, dei suoi sistemi, delle sue strategie, della sua mentalità e della sua cultura.    C'é un solo modo di uscire da questo circolo vizioso, e cioè di andare nella direzione opposta. E' qui che il Pensiero Snello arriva a soccorrerci.

Pensiero Snello (Lean Thinking, in Inglese) - chiamiamolo PS - é il nome che é stato dato a questa filosofia e disciplina operativa di nascita abbastanza recente. Esso non é altro che l'estrapolazione di principi snelli, adottati per molti anni nelle operations manifatturiere, per essere applicati in tutti i settori industriali ed economici (industria progettuale e cantieristica, industria dei servizi e terziario, industria a processo continuo, settore pubblico e parastatale, ecc.) come pure in tutti i processi di ogni azienda pubblica e privata (processo amministrativo, contabile, sviluppo prodotti, marketing, ecc.). In poche parole: il PS si focalizza sulla rimozione di sprechi lungo l'intero arco della Catena del Valore.
I suoi obiettivi principali? Massimizzazione/esaltazione del valore per il cliente (il mostro). Eliminazione drastica dello spreco in tutti i processi (primari e di supporto) che generano valore per il cliente. Eliminazione o perlomeno ridimensionamento snello dei processi (e di funzioni/reparti/aree) che non contribuiscono a generare valore per il cliente. Riduzione drastica di tutti i tempi richiesti per produrre valore per il cliente. Zero difetti, zero errori, zero non conformità.
Come si raggiungono questi obiettivi? Buttando alle ortiche una volta per tutte i principi della Prima Rivoluzione Industriale.
In pratica: appiattendo e semplificando le strutture organizzative - ri-ingegnerizzando l'intera organizzazione "per processi" e non "per funzioni"; inserendo nei processi che generano valore persone multi-abilità/multi-funzione (impiegati, operatori, tecnici, operai) che controllano in modo autonomo i processi medesimi ed i loro output e per i quali sono totalmente responsabili (empowerment); instaurando nei processi la modalità di funzionamento a flusso continuo, ove il flusso é tirato (pull) dai clienti; e puntando all'eccellenza snella in un programma perenne di miglioramento continuo dei processi (Kaizen Snello) teso ad eliminare ulteriormente ogni spreco residuo, insito o circostante.
Il che si attua utilizzando un certo numero di tecniche e strumenti snelli: strumenti per "vedere" lo spreco - strumenti per "misurare" lo spreco - strumenti per "mappare" lo spreco - strumenti per "eliminare" lo spreco - strumenti per "esaltare" il valore aggiunto ed il valore in uscita - strumenti per "ricercare" opportunità lungo la Catena del Valore e snellirla - strumenti per "pensare" in modalità snella e creativa - strumenti per "migliorare" continuamente in direzione snella.
I principi del PS possono essere applicati ad ogni attività, umana e non, nel mondo industriale e commerciale, nell'economia in generale, nel dominio dell'educazione, nei lavori di ufficio, nelle pratiche ospedaliere e mediche, e cos' via. Sotto l'ombrello del Pensiero Snello troviamo discipline operative quali: il Lean Manufacturing o Produzione Snella per l'industria manifatturiera - il Lean Project Management per l'industria progettuale, su commessa, su contratto, cantieristica, ecc. - il Lean Processing o Ingegneria di Processo Snella per l'industria dei servizi, terziario e settore pubblico - il Lean Kaizen per tutti i settori - e perfino il Lean Accounting o Contabilità Snella, pure per tutti i settori.

Ovviamente, discipline sono discipline, strumenti sono strumenti, attrezzi sono attrezzi: si possono apprendere, si possono procurare, si possono comprare. Ma la cultura no, non si può né procurare né comprare, né tantomeno apprendere, bella pronta, da un libro. Una cultura industriale moderna, snella, come quella che la Seconda Rivoluzione Industriale richiede, si può solo "fabbricare" in casa, in seno ad un'organizzazione - e la debbono fabbricare i diretti interessati, e "viverla", a partire dalla direzione generale.
Questo é l'aspetto più duro e più delicato nella transizione verso un sistema snello: cambiare cultura. Purtroppo l'eredità lasciataci da Smith & Taylor é piuttosto pesante. Ci sono volute generazioni per digerire ed attuare bene i principi della Prima Rivoluzione Industriale. Ci vorranno anni o forse decenni per digerire ed attuare i principi della seconda. Il nostro DNA industriale é ancora inquinato da quei principi obsoleti. Siamo ancora in amore con la mentalità della produzione di massa ed a lotti, col planning, supervisione e controllo tradizionali. Con l'ordine e l'efficienza. Con i ruoli, le autorità ed i mansionari. Con le regole e le procedure. Perfino i parrucchieri, i negozianti e le casalinghe (sì, le casalinghe!) si sono innamorati dei principi della produzione a lotti. La resistenza al percorso snello é e rimane forte.
Dovremo "cambiar pelle", come i serpenti. Dovremo trasformare manager in allenatori. Dovremo "fabbricare" una nuova razza di forza-lavoro, di persone guidate da principi di "valore" e non da regole di "lavoro". Persone dedicate a riconcepire, migliorare e perfezionare "processi", quelli in cui operano, che comprendono, e per i quali sono responsabili appieno. Persone che si divertono lavorando e producendo valore, traendone soddisfazione. Artigiani del nuovo millennio nella loro officina. Commercianti del nuovo millennio nella loro bottega. In contatto strettissimo con i loro clienti. Persone alle quali finalmente verranno restituiti dignità professionale ed orgoglio, usurpati da oltre un secolo di divisione e parcellizzazione del lavoro, di controlli dall'alto, di regole burocratiche cui obbedire. Persone che sanno e debbono pensare, pensare snellamente (ecco perché il nome Pensiero Snello). Ci vorrà tempo.

E tuttavia, vediamo ormai parecchi esempi di attuazione di pratiche snelle in aree non manifatturiere: in lavori di edilizia e cantieristica - in ambito ospedaliero - nel commercio al dettaglio - in processi assicurativi - per citarne solo alcuni. E ci sono esempi concreti, incredibile ma vero, perfino nel settore pubblico!
I risultati sono sbalorditivi e certamente molto, molto incoraggianti.

C'é quindi spazio per pratiche snelle. C'é speranza che questo nostro mondo prima o poi vada a funzionare in modo migliore, più "valor-centrico", più snello.

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Coinvolgimento totale del personale: é mai possibile?

by Carlo Scodanibbio per "The Times of Malta"

Imprenditori, Manager d'azienda, non vorreste forse che le vostre persone fossero: responsabili - serie - efficienti - dedite al proprio lavoro - sensibili ai costi - impegnate nella qualità - coinvolte attivamente nel miglioramento dei processi della vostra azienda.... - in poche parole: non vorreste forse che i vostri dipendenti mostrassero una ottima "performance"?

Ma sicuramente sì che lo vorreste. Ogni Manager degno di tal nome, a qualsiasi livello gerarchico, vorrebbe certamente avere dei collaboratori che pensino, agiscano e lavorino bene, anzi di più: vorrebbe quasi che essi fossero una replica di sé stesso/a....

Tuttavia, nonostante ci sia in essi un tal desiderio, sono ben pochi i manager che in effetti riescono nell'intento. A dir il vero, la maggior parte dei manager e capitani d'azienda crede fermamente che poter aver persone di buona "performance" sia praticamente impossibile. La maggior parte dei manager, quando qualcosa va storto, si rifugia ancora nel vecchio adagio "....ma, con 'queste' persone, che cosa ci si può aspettare?.....? Il che é veramente tragico.
Eppure, é provato che é ben possibile avere nell'industria persone che abbiano una performance globale eccellente!

PERO': per riuscirci, ci sono alcune condizioni da rispettare e qualcos'altro da comprendere.

Una delle condizioni é che i manager debbono essere ben consapevoli dei contraccolpi causati dal 'cambiamento', il cambiamento che avvenne nel mondo industriale (e non solo in quello) parecchi anni orsono, e debbono gestire il 'cambiamento' in maniera adeguata. Se al giorno d'oggi un manager non é un manager del cambiamento, egli non produrrà sicuramente validi risultati.
In genere, quando inizio a presentare uno dei miei corsi sulla disciplina del Total Employee Involvement (Coinvolgimento Totale del Personale), chiedo ai miei partecipanti quali siano le loro aspettative. Penso che la migliore risposta cha abbia mai ricevuto a tale domanda sia stata data in India, da un manager di altissimo livello: "Sono venuto a questo corso per scoprire il modo di cambiare me stesso - se riesco nell'intento, sarà certamente possibile cambiare altri, compresi i miei collaboratori...". Una risposta meravigliosa!

Un'altra condizione importante é di essere pronti ad abbandonare la "formula".
Cos'é la formula? E' la ricetta del successo, il successo del passato. Ogni sana azienda é stata prima o poi "di successo" - così come ogni manager ha conosciuto, ad un certo stadio della sua carriera, il successo (altrimenti non sarebbe stato promosso al livello di manager....).
La "formula" é quel cocktail di 'ingredienti' che provocarono il successo: il modo di fare le cose ed il modo di non farle - il cosa si deve fare e cosa non si deve fare - i 'tabù' e le 'vacche sacre' - le regole e le politiche da rispettare - i valori e principi istituzionalizzati - le procedure da seguire - ecc.
Ogni impresa possiede una 'formula' così come ogni manager. Alcune formule sono semplici, terra terra - altre sono forti, addirittura sclerotizzate. Ma ogni formula é una forza frenante quando si tratta di 'cambiare', al punto che certe aziende preferiscono chiudere bottega piuttosto che buttare alle ortiche la 'formula', e certi manager si aggrappano ad essa con tutte le loro forze fino a quando non é troppo tardi.....
In concomitanza con la loro formula i manager "etichettano" le persone: non ci vuol molto per un buon manager ad esaminare e valutare un collaboratore ed accertare i suoi meriti e talenti. Una volta che la valutazione é fatta, sulla base dell'esperienza passata del manager e dei parametri della sua 'formula', il collaboratore viene "etichettato" (buono - eccellente - così così - un disastro - ecc.). Voilà. Come ben specificato in uno dei famosi principi di Peter, un collaboratore con un'etichetta dal punteggio basso rimarrà un collaboratore dal punteggio basso. In situazioni estreme, addirittura per il resto della sua vita lavorativa.....

E ci sono ancora altre due o tre condizioni, troppo lungo da descrivere...
C'é tuttavia un punto basilare che va assolutamente compreso. Nell'industria (non ha importanza in quale settore industriale) troviamo 4 modelli principali di Strutture Organizzative (ed una varietà infinita di combinazioni ibride). Ebbene, solo 2 dei 4 modelli permettono alle persone (e di conserva all'impresa) di "funzionare" sempre meglio. Gli altri due modelli semplicemente non lo permettono. Sfortunatamente (sfortunatamente?) la maggioranza delle imprese industriali, commerciali ed i business in generale cascano proprio come entità strutturale tra i 2 modelli che non permettono livelli migliori di performance! Imprenditori e Manager, molto semplicemente, non ne sono a conoscenza - ed anche se lo fossero, non si rendono conto della portata del fenomeno e dello svantaggio di conformarsi, come struttura d'azienda, ad un modello inadeguato. Questa é la forza frenate più massiccia!
Tuttavia "spingono" e continuano a spingere e premere: spingere per risultati migliori, premere per una performance di livello migliore.....
Tutto questo premere e pressare, tuttavia, é come spingere una falcia erba munita di motore a scoppio in un prato dall'erba infittita forse da troppe piogge e perché trascurata per troppo tempo.... la povera falcia erba va semplicemente in stallo.
In passato, la strategia era di rimpiazzare il motore con uno più potente - il che, per un po' di tempo, ha funzionato. Fino a che l'erba é diventata veramente fitta ed alta, sempre più fitta e sempre più alta (piogge monsoniche....).
Oggi, finalmente, ci rendiamo conto che non si può seguitare ad aumentare il numero dei cavalli del motore indefinitamente: é semplice, non funzionerà! Prima o poi il prato diventerà una giungla: non esiste falcia erba che possa tosarla... Dobbiamo escogitare uno 'stile' diverso di taglio!

La conclusione é che manager ed uomini d'impresa debbono cominciare a pensare su frequenze diverse se vogliono fronteggiare un ambiente in rapido cambiamento e spuntarla. Solo e quando solo tutte le forze frenanti (o la maggior parte di esse) saranno state rimosse, solo allora le persone cominceranno a 'funzionare' sempre meglio - e l'impresa intera 'funzionerà' meglio!

Avere del personale altamente coinvolto e partecipativo non é un mito. Ci sono aziende (non molte ancora, purtroppo) nelle quali: il 'cambiamento' viene gestito adeguatamente su base giornaliera, sicché il motto diventa "non é importante quello che sappiamo, é più importante quello che siamo in grado di apprendere" - 'formule' ed altre forze frenanti sono state ridotte ai minimi termini - la Struttura Organizzativa é stata gradualmente appiattita, modificata e snellita per favorire un livello più alto di performance d'impresa e di persone - i manager sono stati trasformati in 'allenatori' - al personale é stato dato empowerment (autorità e potere decisionale), trasmettendo integralmente tutte le responsabilità del caso, e non semplice 'delega' (in generale = 'evaporazione' di responsabilità) - il miglioramento é continuo a si articola in modalità regolare e sistematica in direzioni ben prioritarie - le persone sono coinvolte, partecipative, impegnate e dedicate, e si divertono a fare il proprio lavoro - e le persone, a tutti i livelli, non sono solo 'attuatori', ma anche e soprattutto 'pensatori'.

Queste imprese si chiamano Imprese Snelle.

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PRODUZIONE A FLUSSO: PERCHE' E COME ATTUARLA

by Carlo Scodanibbio per "Industry Today"
Journal of the Malta Federation of Industry

Realizzare un tipo di produzione " a flusso" é, o perlomeno dovrebbe essere, un obiettivo primario per l'industria manifatturiera di oggi.
Il concetto base, parte integrante della disciplina della Produzione Snella, é ben noto, e si comprende anche molto facilmente: produrre a flusso significa far sì che il flusso dei materiali attraverso le varie tappe del processo produttivo sia fluido, lineare, regolare (e perfino continuo), e senza accumulo di stock di prodotto o semilavorato.
Sono meno note le implicazioni connesse con l'attuazione di un sistema produttivo del genere, e le ragioni per cui esso dovrebbe essere impostato con tali caratteristiche.
Lo stock é un altro punto di confusione: la produzione a flusso viene spesso intesa come produzione senza stock, ed il "senza stock" é interpretato come pre-requisito e pre-condizione per far produzione in tal guisa.

il concetto

Per chiarire questi ed altri punti controversi, esemplifichiamo al massimo il concetto utilizzando un paragone opportuno: non il più spontaneo, e cioè quello di un fiume, o di un canale, ma bensì quello di una tubazione.
Sotto le giuste condizioni (pressione, diametro del tubo, bassa rugosità della parete interna, ecc.) il flusso di un liquido in una tubazione é lineare, regolare, continuo, e senza turbolenza. Se poi immaginiamo che, invece di avere un flusso per gravità (o creato da una pompa a monte della tubazione), ci sia una pompa aspirante a valle della tubazione medesima, che quindi "succhi" liquido, il paragone é completo e perfettamente centrato.
La Produzione a Flusso é infatti lo sviluppo attuale del criterio produttivo "pull" ("tirato", opposto al criterio "push", o "spinto"), in base al quale i parametri produttivi sono impostati il più a valle possibile , ed idealmente dal mercato (".....the ocean pulls the river...." dicono i Giapponesi: "....l'oceano tira il fiume...."), o comunque in linea con la domanda del mercato ("....produci oggi quello che il mercato ti ordina oggi....").
Il paragone é appropriato in tutte le situazioni reali: nel caso del processo continuo, come ad esempio in una centrale elettrica od in una raffineria, la pompa gira 24 ore su 24; nel caso di sistema produttivo "Line" o "Batch", la pompa gira all'unisono con gli ordini piazzati dai clienti; nel caso di situazione multiprodotto, possiamo immaginare varie tubazioni in parallelo, ciascuna convogliante un liquido diverso, azionate da altrettante pompe prodotto (gli ordini dei clienti per prodotti diversi); il paragone calza anche in situazioni progettuali (ad esempio cantieristica), di tipo prettamente "pull". Infine possiamo rappresentare il sistema di fornitori e terzisti dell'Impresa con altrettante tubazioni di afflusso che convogliano il loro liquido (materie prime, prodotti commerciali, semilavorati....) nella tubazione principale (la nostra fabbrica): ed é ancora la tubazione principale (il sistema produttivo considerato) che aspira liquido dalle tubazioni affluenti, aumentando gradualmente di diametro per permettere l'extra flusso di liquido apportato (le forniture dei vari fornitori, che arrivano, in ottica Just-in-Time, colà dove sono richieste). Il tutto che diventa infine un liquido composito (il prodotto finito) nella portata (quantità) richiesta dal mercato (la pompa), con le caratteristiche volute (i parametri qualitativi), e con la tempistica imposta dal mercato medesimo.

pipeline - flow production

Se si visualizza la situazione ideale (la tubazione), e la si mette a confronto con una situazione reale (uno stabilimento manifatturiero), tutte le discrepanze tra ideale e reale balzano subito all'occhio: layouts di stabilimento non adeguati provocano tutto meno che un flusso di materiali unidirezionale e lineare - fermate d'impianto/macchina (anche microfermate), o funzionamento impianti a velocità ridotta, provocano sbilanciamenti/irregolarità di flusso ed accumuli di stock - set-up di macchina e riattrezzaggi causano pure irregolarità di flusso - il "parcheggio" più o meno temporaneo di materiali o semilavorati in attesa di ulteriore lavorazione (o magari non lavorabili per mancanza di altri materiali) provoca arresti di flusso qua e là - i controlli di qualità nei vari stadi di processo produttivo possono anche loro provocare arresti o rallentamenti di flusso, per non parlare di rilavorazioni di prodotti difettosi che possono anche provocare riflussi (o flussi all'indietro) - la movimentazione di materiali tra le varie operazioni di processo equivale a bolle d'aria nel sistema: i materiali si muovono, ma non viene aggiunto loro alcun valore durante la movimentazione, e pertanto si processa solo "aria fresca" - ci sono poi disturbi al flusso causati direttamente od indirettamente dalle persone, dai loro errori, e dalle loro abitudini: ad esempio, incomprensioni, malintesi, fenomeni di scaricabarile, processare informazioni sbagliate, duplicare gli sforzi, aspettare ed attendere (materiali, persone, istruzioni, attrezzi.....), chiarire dei punti, cercare di capire, controllare, ricontrollare, contare, ricontare, ecc....... certamente non contribuiscono alla linearità e continuità di flusso.
Nel nostro paragone idraulico, tutte queste irregolarità non sarebbero altro che perdite: perdite causate da diametro del tubo insufficiente o da rugosità eccessiva della parete interna - perdite causate da curve non graduali, o brusche variazioni (diminuzioni) di diametro, o strozzature, o incorretto angolo di raccordo delle tubazioni affluenti - perdite dovute ad ostacoli, ostruzioni od occlusioni parziali nella sezione del flusso - perdite dovute a bolle d'aria nel flusso - e così via. In uno stabilimento manifatturiero, dobbiamo chiamare tali perdite con il loro vero nome: SPRECHI. .

i benefici

Produrre "a flusso" o cercare di arrivare il più vicino possibile all'obiettivo ideale di linearità e continuità di flusso, significa quindi riprogettare l'intero processo produttivo in modo tale che gli sprechi siano minimizzati od eliminati: i materiali dovrebbero "avanzare" alla giusta velocità (produttività), il più linearmente, uni-direzionalmente e regolarmente possibile lungo tutto il processo produttivo, e tutte le attività od operazioni di processo dovrebbero fare un'unica cosa ai materiali: aggiungere loro valore (in ottica VAM - Value Adding Management). Sotto quest'ottica di visione, è il mercato (la pompa) che "eccita" e mantiene in movimento tutto il processo produttivo, organizzato in tal modo che esso è praticamente esente da perdite e sprechi. E se questo fosse attuabile in pratica, certamente il mercato dovrebbe essere soddisfatto. Il che fa comprendere perché produrre a flusso (la "Produzione snella") é diventato un fattore strategico di competitività in un ambiente sempre più orientato al Cliente: i Clienti vogliono i prodotti che vogliono, come li vogliono (con i parametri qualitativi che desiderano), quando li vogliono (nella o con la tempistica voluta), nella quantità e frequenza di consegna volute, e, soprattutto, con associato un livello di "valore" che considerano appetibile (o perlomeno accettabile): e solo a queste condizioni i Clienti pagano il prezzo di vendita del prodotto (che dovrebbe essere competitivo, se effettivamente gli sprechi di processo sono stati minimizzati).
Questa é l'ottica di visione della Produzione a Flusso: in un mercato in rapido cambiamento, produrre a flusso significa da un lato minimizzare i costi di produzione eliminando sprechi - dall'altro avere un processo produttivo molto "snello", flessibile, incentrato sull'apporto di valore, e quindi tale da poter soddisfare sia i bisogni espliciti del cliente, che le sue aspettative implicite.

le implicazioni

Quali sono le implicazioni di tal sistema produttivo?
La prima é che validi principi di TQM - Total Quality Management (o, almeno inizialmente, un sistema di Assicurazione Qualità) vengano adottati in parallelo alla riprogettazione di un processo produttivo senza sprechi. Questo a garantire che i due parametri Produttività e Qualità vengano migliorati "in abbinata".
Ci sono poi altre condizioni "tecniche" da rispettare, se si vuole arrivare vicini all'obiettivo ideale.

# La più importante é quella del "one-piece flow" (flusso a pezzo singolo): si riferisce alla situazione in cui ciascun pezzo (sia esso componente, semilavorato o prodotto finito) viene singolarmente lavorato e passato all'operazione successiva. Concetto semplice in teoria, ma spesso difficilissimo da mettere in pratica. Eppure il flusso a pezzo singolo é un pre-requisito per scoprire prima e poi eliminare il grosso dello spreco evidente e nascosto nell'attuale processo produttivo (esempi: spreco di parcheggio materiali - spreco di movimentazione e trasporto - spreco di attesa - spreco di ispezione e controllo - spreco di sovraproduzione - spreco di produzione difettosa........).

# Un'altra condizione essenziale é che il layout di processo venga impostato secondo la sequenza processuale. Anche questa condizione é ben comprensibile in teoria, ma spesso difficile da mettere in pratica, specie quando comporta una rivoluzione totale del layout. Inoltre, il layout dovrebbe essere talmente flessibile da poterlo adattare rapidamente ai cambiamenti di prodotto e di caratteristiche di prodotto imposte da un mercato in rapido cambiamento.

# I vari processi e le varie operazioni di processo devono essere sincronizzate in modo da avere un ritmo produttivo comune (imposto, in via finale, dal mercato). Questa condizione é abbastanza facile da soddisfare se si riesce a soddisfare la condizione di flusso a pezzo singolo.

# Il flusso produttivo ad alto valore aggiunto può essere esaltato da operazioni multi-processo effettuate da operai multi-funzione (quindi capaci di effettuare un certo numero di attività produttive). Questo comporta vari benefici: se, ad esempio una alternativa del flusso a pezzo singolo é di assegnare un operaio ad ogni operazione produttiva che "passa" il pezzo all'operaio successivo, e così via, al ritmo stabilito, un'altra alternativa (sicuramente migliore) é di avere un operaio addetto a più di una operazione. In questo caso il singolo pezzo riceve una sequenza di lavorazioni effettuate dallo stesso operaio (senza, o con una o più macchine). E' facile comprendere che in questo secondo caso é possibile minimizzare la manodopera necessaria per effettuare un certo numero di lavorazioni - inoltre la flessibilità produttiva diventa molto elevata - ed infine, così facendo, abbiamo creato le condizioni indispensabili per poter dispiegare operativamente altre due tecniche o discipline strettamente collegate con quella della Produzione a Flusso e cioè: la TPM - Total Productive Maintenance, che integra attività produttive e di manutenzione impianti (la cosidetta "automanutenzione") - ed il Controllo Qualità "in linea", sistema per assicurare la qualità "....là dove viene prodotta...." (Ishikawa).

# In certe operazioni produttive é anche essenziale lavorare in piedi, anziché seduti: questo può esaltare la performance produttiva in certe operazioni (ad esempio di assemblaggio) con flusso a pezzo singolo.

# Parecchi dei concetti di cui sopra possono essere sublimati adottando Celle Produttive ad U (o C, od L.....). In una cella produttiva è possibile eliminare anche lo spreco connesso al movimento delle persone che in situazioni tradizionali dovrebbero magari camminare da fine processo ad inizio processo: basta avere l'inizio processo ad una estremità della U o della C, e la fine processo all'altra estremità. Ma i vantaggi principali di una cella produttiva risiedono nella razionalizzazione del layout, nell'applicazione dei concetti di multi-processo e multi-funzione, e nella minimizzazione della manodopera se si impiegano operai multi-funzione - per non dire dell'elevata motivazione e soddisfazione lavorativa conseguibile in celle produttive. L'operaio é infatti addetto ad una serie di operazioni che hanno maggiore significato: in alcuni casi egli realizza un prodotto finito, od addirittura imballato ed etichettato, pronto per la consegna al cliente che diventa, da entità invisibile, realtà molto più vicina all'operaio.
Infine, se l'operaio é anche addetto alla manutenzione delle macchine della cella (secondo i canoni della TPM), nonché responsabile di assicurare la qualità del prodotto, egli ritorna ad essere, finalmente (dopo molti decenni di spersonalizzazione industriale), l'artigiano nella sua bottega, totalmente responsabile del suo lavoro, e del quale può andare ben fiero.
In tal modo l'operaio riacquista elevata dignità professionale usurpata da oltre un secolo di specializzazione e frammentazione del lavoro.
Nella produzione a cella si può ottenere, anche se sembra un paradosso, maggiore produttività (nonché elevata flessibilità) utilizzando macchine "compatte" e "dedicate" invece di macchine di alta capacità produttiva e magari multi-funzione. L'automazione deve essere tenuta semplice e di basso livello - la movimentazione dei singoli pezzi deve essere la più semplice possibile, la gravità deve essere sfruttata al massimo - inoltre i tragitti devono essere cortissimi. La flessibilità deve essere la più elevata possibile: ogni cella dovrebbe poter essere modificata, riattrezzata, smontata e ricostruita nel giro di minuti, sì da poterla adattare in fretta ad ogni cambiamento produttivo necessario.

# A questo proposito, bisogna anche introdurre una nuova mentalità per quanto riguarda set-up, cambi produzione e riattrezzaggi: non é neanche concepibile impostare un tipo di produzione a flusso se prima non si elimina quella vecchia mentalità secondo la quale sono necessarie ore per cambiare stampi, per riattrezzare macchine, o per risettare linee produttive. Il Quick Change-Over (Riattrezzaggio Rapido o Cambio Produzione Rapido) é oggi raggiungibile praticamente in tutti i processi produttivi: effettuando creativamente una analisi critica dei metodi di riattrezzaggio si riesce a ridurne i tempi del 60% - 80% nella maggior parte dei casi. Con ulteriori accorgimenti si può arrivare a tempi di cambio dell'ordine del minuto, e persino al cambio "istantaneo". Questo ovviamente contribuisce in modo radicale alla snellezza e flessibilità richiesta ai processi produttivi d'oggi.

# Bisogna anche menzionare le implicazioni introdotte nella strategia degli acquisti: fornitori e terzisti devono adattarsi velocemente a ritmi e modalità di consegna del tutto nuove, ed a nuovi orizzonti di assicurazione della qualità. In parole povere, anch'essi devono rapidamente entrare nell'ordine d'idee della Produzione a Flusso e del Total Quality Management.

lo "stock"

Sicuramente, se tutte o gran parte delle condizioni su riportate possono essere soddisfatte, una situazione di stock e WIP (work in progress) ridottissimi é la prima naturale conseguenza dell'aver realizzato un tipo di produzione a flusso: da notare che questa é solo una conseguenza positiva della Produzione a Flusso, e non una condizione per raggiungerla. Con un P-Time (Production Time) molto vicino od uguale al D-Time (Delivery Time, o tempo di consegna richiesto dal cliente), come deve essere in un sistema produttivo di tipo "pull", non c'è alcun bisogno, in teoria, di polmoni di stocks, ed, in pratica, molto poco: e comunque, una frazione degli stocks nella situazione produttiva precedente l'introduzione della Produzione a Flusso. Alla drastica riduzione di stocks e WIP si associa sempre, inoltre, una drastica riduzione di tutti i tempi tipici di processo.

la strategia

E' certo che soddisfare le condizioni su esposte é, in molti casi, non facile e neanche indolore. In parecchi casi si parla di introdurre una vera e propria rivoluzione nel processo produttivo, con impatti gravosi in termini di costo, di tempo, e di impegno delle persone.
Al solito, tuttavia, il solo fattore che fa la differenza tra successo e fallimento di un progetto del genere é il fattore umano. Un cambiamento di questa portata non può neanche essere concepito, iniziato, portato avanti ed infine mantenuto operativo a meno che le persone non compiano attivamente la loro parte, con notevole partecipazione od addirittura entusiasmo. La "resistenza" al cambiamento é un grosso nemico in questi casi, e la resistenza ( o perlomeno la "riluttanza") delle persone può diventare molto alta quando si mettono in discussione modi di fare istituzionalizzati da anni, se non decenni. Ecco allora che bisogna considerare un approccio integrato al miglioramento, e non trascurare l'importanza strategica della disciplina del TEI - Total Employee Involvement per assicurare successo ad iniziative di questo genere. Nel caso in questione la formazione delle persone e la loro sensibilizzazione al valore ed alla lotta allo spreco sono fondamentali per assicurarne il coinvolgimento in fase di attuazione.
Gli approcci possibili alla Produzione a Flusso sono 2, principalmente, e possono essere impiegati anche parallelamente od in modalità complementare:

# l'approccio "top-down": qui si parla di vera e propria rivoluzione nel processo produttivo, e portata a termine in periodi relativamente brevi (anche pochi giorni); progettata e pilotata dall'alto; messa in pratica con una sensibilizzazione spinta delle persone, e supportata da formazione in dosi massicce

# l'approccio "bottom-up": più soffice e graduale, ed in modalità passo-passo; progettato e pianificato adeguatamente; iniziando con progetti "pilota"; sempre supportato da formazione e sensibilizzazione graduale delle persone; e soprattutto basato sul coinvolgimento elevato delle medesime; ampliando il fenomeno orizzontalmente, in modo che si diffonda gradualmente in tutto lo stabilimento.

In entrambi i casi il supporto ed il coinvolgimento delle persone é essenziale, cambiano solamente le modalità ed il tasso di attuazione.
Buoni risultati possono essere raggiunti con entrambi gli approcci, o con il loro dispiego complementare, e, bisogna ammettere, non esiste regola predefinita per dire quale sarà l'approccio migliore. La migliore strategia di approccio non può che essere tagliata su misura dal management, che tuttavia dovrà prestare notevole attenzione al fenomeno, conoscerne la portata e le implicazioni, e capire la necessità basilare di coinvolgere adeguatamente le persone a garanzia di successo.


 

 

Produzione a Flusso: un obiettivo primario per l'Industria Manifatturiera

by Carlo Scodanibbio per "The Malta Independent"

Immagini di andare a cena in un ristorante, non sapendo che la cucina é impostata con una produzione "a lotti". Quel che potrebbe succedere é una cosa del genere:
Cameriere (dopo che lei ha guardato il menù per 5 minuti): ".....Buonasera, signore, allora cosa ha deciso?"
Cliente: "Sì, vorrei cominciare con dei tortellini alla panna, e per secondo......"
Cameriere (interrompendo): "Mi spiace, signore, ma stasera non abbiamo tortellini pronti, solo gli spaghetti sono pronti - comunque, se può aspettare un attimino, magari arriva qualche altro cliente che ordina tortellini, ed allora lo chef glieli prepara..."
Cliente (sorpreso): "Ma, non capisco. Se avete messo i tortellini nel menù, non vedo perché mai lo chef debba aspettare altri ordini prima di farli...."
Cameriere (molto professionale): "Vede, signore, lasci che le spieghi: il proprietario di questo ristorante é una persona con elevato senso di economia, e che ha il pallino dell'efficienza, cosa di cui andiamo molto fieri. Sicuramente lei capirà che serve circa la stessa quantità d'acqua e di gas per cuocere una porzione di tortellini oppure cuocerne sei. Quindi, già da parecchio siamo organizzati in modo molto efficiente, ed abbiamo deciso di cucinare un minimo di sei porzioni alla volta, e questo vale per ogni primo piatto nel menù. Così facendo, inoltre, ci possiamo permettere di avere una sola persona in cucina, immagini che risparmio. Se dovessimo cuocere porzioni singole, ci vorrebbe almeno un aiuto cuoco, e magari anche un ragazzo di cucina, per aiutare qua e là.......... Il punto é che vogliamo tenere bassi i prezzi alla nostra clientela. Ecco perché stasera abbiamo spaghetti pronti in cucina. Glieli posso scaldare al microonde?"
Cliente (pronto ad esplodere): Ma, un momento... anche assumendo che i vostri principi di economia siano giusti, perché mai mi dovrebbe far scaldare gli spaghetti al micro?"
Cameriere (leggermente scocciato, ma sempre professionale): "Vede, signore, oltre mezz'ora fa sono arrivati 3 clienti, i quali hanno ben gradito l'idea degli spaghetti. Lo chef ha preparato il solito lotto di 6 porzioni, per cui ne rimangono 3 belle pronte per consegna immediata.... ma, immagino, a lei non piacciono gli spaghetti freddi, non é vero? E, pensi, ci vogliono esattamente 30 secondi per scaldarli, non le sembra un servizio ultraveloce?"
Cliente (in ebollizione): NO, grazie, non mi piacciono né gli spaghetti freddi, né gli spaghetti riscaldati, infatti gli spaghetti non mi sono mai piaciuti, li ODIO.... e non voglio più neanche i tortellini, penso proprio che andrò nella Pizzeria accanto a farmi una bella pizza....."
Cameriere (paternalistico, ma ancora professionale): "Come il signore desidera, buonasera signore, spero proprio di rivederla in altra occasione....."

Incredibile, non é vero? Eppure le cose sono andate in un modo molto simile in parecchie industrie manifatturiere negli ultimi decenni, ed ancora vanno così. Molti fabbricanti hanno adottato una semplice filosofia produttiva:

  • Il business dell'Industria Manifatturiera é di produrre beni
  • Tali beni devono essere di buona qualità, a buon mercato, e con consegna ragionevolmente veloce
  • L'efficienza produttiva si raggiunge producendo a grossi lotti, il che dà origine a notevoli risparmi
  • La Direzione di Stabilimento definisce sia la capacità produttiva che i programmi di produzione, sulla base di opportune stime
  • L'utile d'impresa arriva "naturalmente": basta produrre e commercializzare bene

Questi semplici principi sono stati ben accettati dal mercato per lungo tempo, e ben premiati. Negli ultimi 10 - 12 anni, tuttavia, e più marcatamente negli ultimissimi anni, qualcosa é cambiato nel mercato, ed una specie di rivoluzione silenziosa ha preso sempre più piede. I clienti non sono più gli stessi, sono diventati più strani. Per molteplici ragioni, alcune molto difficili da comprendere, sembra che i clienti si siano indirizzati verso un approccio ben diverso dal passato: vogliono i beni che vogliono loro, nella quantità che vogliono, con la qualità che vogliono, nei tempi che vogliono, e con i prezzi che vogliono loro.
E come hanno reagito molti fabbricanti a questa stranezza? Semplicemente prendendo le misure (che essi hanno ritenuto) più adeguate:

  • Hanno aumentato l'efficienza produttiva investendo in tecnologia ed impianti sofisticati: macchine carissime, più potenti, più grandi, totalmente automatiche, e capaci di sfornare prodotti più velocemente ed in quantità ancora più grandi
  • Hanno reagito alla richiesta di maggior qualità introducendo squadriglie di ispettori e controllori qualità ed adottando sofisticati sistemi di controllo qualità, allo scopo di bloccare i beni difettosi prima che uscissero dalla fabbrica
  • Ed hanno reagito alla richiesta di tempi di consegna più brevi allargando il magazzino prodotti finiti, in alcuni casi rendendolo totalmente automatico, cercando così di offrire merci a pronta consegna e servizio impeccabile.

Eppure, anche queste misure oggi sembrano insufficienti.
Infatti, quello che molti fabbricanti non hanno compreso é che, mentre la torta rappresentante il globale mercato non é molto cresciuta, la varietà dei prodotti é invece cresciuta enormemente.
A causa della spietata concorrenza e del fenomeno della globalità dei mercati; a causa di sempre maggiore attenzione alla qualità; e soprattutto a causa del fenomeno di soggettività nella spasmodica ricerca della "qualità della vita", ci ritroviamo in un mercato letteralmente inondato da una enorme varietà di prodotti, caratterizzati inoltre da personalizzazioni, optionals, e simili. E nonostante ciò, i clienti "vogliono ancora quello che vogliono loro".
In tale circolo vizioso, molti fabbricanti ci hanno rimesso le classiche penne, e sono scomparsi. Altri, molti, sono nei pasticci: la loro sofisticatissima tecnologia sembra incapace di rispondere ad una domanda così diversificata, ed i loro enormi macchinari automatici non sembrano essere all'altezza di gestire rapidamente lotti sempre più piccoli di prodotti diversificati.
Il sistema di controllo qualità, in moltissimi casi, é solo riuscito a ridurre il numero di difetti e non conformità passate ai clienti, ma a spese di una fabbrica "nera" (dove i prodotti difettosi ricuperabili vengono rilavorati) e di un magazzino "nero" (in cui i prodotti difettosi ed irrecuperabili si ammucchiano fino al soffitto).
Ed il magazzino prodotti finiti, progettato per dare consegne più rapide e servizio migliore, ha cominciato a produrre una razza di prodotti "mutanti" chiamati "obsolescenze". Ed inoltre esso comincia ad assumere l'aspetto di una barriera sempre più spessa posta tra il fabbricante ed i suoi clienti con i loro bisogni e le loro aspettative.
In parole povere quei fabbricanti che, come il proprietario del nostro ristorante, si sono preoccupati della loro efficienza interna, del massimo sfruttamento dei loro impianti, e dei loro programmi di produzione più che di comprendere bene i bisogni evidenti e nascosti dei loro clienti, oggi passano un brutto quarto d'ora.

Eppure la risposta al problema esiste, e si chiama Produzione a Flusso, parte integrante, anzi centrale, della filosofia della Produzione Snella (Lean Manufacturing).
La Produzione a Flusso, come il nome suggerisce, é uno stile produttivo basato sul fluire lineare e regolare di materiali e componenti di prodotto attraverso tutto il processo produttivo, fino a diventare prodotto finito, confluente sul mercato, il naturale sbocco.
Si può a tal riguardo creare una similitudine, non con un fiume, od un torrente, ma piuttosto con una tubazione, in cui il regolare flusso di liquido all'interno é attivato da una pompa posta allo sbocco della tubazione: é pertanto la pompa (il mercato) che stabilisce il flusso di liquido (materiali, prodotti) attraverso lo stabilimento (tubazione).

Che cosa comporta questo stile produttivo? Per cominciare, alcune conseguenze piuttosto rivoluzionarie:

  • La produzione (con il suo ritmo e caratteristiche) non é più "spinta" dalla direzione di stabilimento con i suoi programmi produttivi, ma, viceversa, "tirata" fuori della fabbrica dal mercato e dai con i loro bisogni e le loro esigenze. Proprio come avviene in un buon ristorante.
  • Il mercato non é più un mercato basato sull'offerta (e quindi con regole impostate da chi vende), ma é bensì basato sulla domanda (e quindi con regole impostate da chi compra).
  • L'utile d'Impresa non é più un fenomeno naturale, e conseguente al fatto di poter produrre: oggi l'utile va guadagnato con duro, intelligente lavoro, e con attenzione estrema ai bisogni ed aspettative dei clienti
  • I prodotti devono essere esattamente come i clienti li vogliono, e devono essere consegnati nella quantità che essi vogliono, con la qualità che desiderano, e nei tempi che richiedono. L'Industria Manifatturiera non é più una industria che produce beni e merci: essa é un'Industria di Servizi, orientata al Cliente
  • Le caratteristiche della produzione saranno sempre più incentrate attorno al concetto di "varietà elevata, lotti sempre più piccoli", così come i Clienti chiedono
  • Il tempo necessario a produrre prodotti (il P-Time) dovrà essere sempre più vicino al tempo di consegna sperata od attesa dal Cliente (il D-Time)
  • I Clienti sono sempre più dell'idea di pagare un prezzo che sia strettamente correlato con il "valore" del prodotto in questione. Inoltre i Clienti sono sempre più abili nello stimare il valore dei prodotti.
    Pertanto i fabbricanti devono prestare adeguata cautela per far sì che il loro prezzo di vendita sia il più vicino possibile al od addirittura coincidente con il valore del bene in argomento.
  • Questo comporta che il processo produttivo deve divenire "veramente" efficiente: i Clienti non sono più disposti a dare sussidi ai fabbricanti per gli sprechi insiti nei loro processi produttivi.

Il concetto di spreco (con gli associati concetti di sciupio e sperpero) é proprio l'anello mancante della catena.
In ogni processo produttivo esiste dello spreco. Ogni materiale ed ogni componente utilizzato propriamente aggiunge valore al prodotto, così come ogni operazione od attività lavorativa "utile". Componenti e materiali non necessari non aggiungono valore al prodotto finito, così come ogni operazione, attività o lavorazione non necessaria/utile.
Dove si annida lo spreco in fabbrica? In ogni operazione che spezza o disturba il flusso lineare e regolare dei materiali, e causa quindi turbolenza, arresti di flusso, riflussi, e flusso all'indietro - e cioè in ogni operazione che non aggiunge valore. Esempi? Immagazzinare, parcheggiare, spostare, tirar su, metter giù, appoggiare, trasportare, contare, controllare, maneggiare, posizionare, aspettare, attendere, ispezionare, decidere, fare errori, degradare, declassare, scartare, riparare, rilavorare, cambiar produzione, settare, riattrezzare, cercare (attrezzi, materiali, disegni...), avere incidenti, duplicare gli sforzi, non capirsi........ e guasti macchina, microfermate, funzionamento a velocità ridotta, resa ridotta, produzione di difetti....... ed altre dozzine di simile tono.
La Produzione a Flusso é, oltre che una disciplina, una mentalità tesa a scoprire lo spreco in produzione ed a combatterlo a morte.
Ed in realtà, se il processo produttivo potesse essere reso fluido, lineare ed uni-direzionale al massimo, e senza interruzioni tra operazioni a valore aggiunto, sicuramente la maggior parte dello spreco verrebbe eliminata.
Far qualità dovrebbe essere parte integrante del processo, e la qualità dovrebbe essere prodotta "in-linea" da macchine gestite in tal modo (con la TPM - Total Productive Maintenance), e da operai multi-funzione capaci di assicurarla al 100%.
Il P-Time si avvicinerebbe talmente al D-Time che il magazzino prodotti finiti diventerebbe, in pratica, quasi inutile. E la produzione sarebbe talmente reattiva che in effetti sarebbero proprio i clienti a "tirare" i prodotti fuori dalle linee di assemblaggio finale, che a loro volta tirerebbero sottoinsiemi e semilavorati dai processi a monte.
Questa é Produzione a Flusso, uno stile produttivo ed un fatto culturale al tempo stesso, tesi a tagliare spreco al punto tale che il processo produttivo non può che diventare simile al flusso di liquido in una tubazione, snello e flessibile al massimo, ed altamente reattivo ai bisogni dei Clienti.

La sfida é elevata, e l'obiettivo é quanto meno difficile da ottenere. Eppure molti fabbricanti, e non solo di grandi dimensioni, né solamente in Giappone, sono riusciti ad attuarlo. La loro esperienza dice che arrivare a lavorare a flusso richiede tempo, coraggio, sforzi, tecniche e tanta creatività. Tuttavia l'ostacolo principale é sempre rappresentato dalla resistenza delle persone al grosso cambiamento di mentalità richiesto: perché produrre a flusso, é fatto, come tutto, da uomini.

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Riattrezzaggio Rapido: sogno o realta'?

by Carlo Scodanibbio per "The Malta Independent"
e per la rivista della "Tygerberg Chamber of Commerce" - Città del Capo

Consideriamo questa storiella.
Al ritorno dalla luna di miele, la vita diventa abbastanza rapidamente routine, per i nuovi sposini. E cosa scopre il marito? Scopre che la moglie ha un sistema tutto suo di organizzare il ménage in cucina. Ad esempio, quando prepara pollo arrosto, cuoce la bellezza di 8 polli alla volta. Se fa delle lasagne, ne fa almeno 6 teglie belle grandi. E lo stesso vale per la pizza: é capace di infornarne una dozzina, una dietro l'altra. Così facendo, il congelatore é sempre ben fornito.
Il risultato, bisogna ammettere, non é male: i sapori dei vari piatti sono buoni, tuttavia il marito non riesce a comprendere lo strano modo di fare della moglie. E quando finalmente si decide a chiederle perché mai lei cucini in questo modo, la risposta della moglie é categorica: questo é il modo più efficiente di cucinare. In effetti, sostiene la moglie, una volta che si é organizzata per fare pollo arrosto, la cosa migliore da fare é di prepararne l'opportuna quantità necessaria per almeno 3 mesi, e cioè per il periodo di conservazione massimo permesso dal loro tipo di congelatore. Così facendo riesce ad utilizzare gli utensili di cucina richiesti una sola volta, risparmiando un sacco di tempo in lavaggio dei medesimi e rimessa in ordine della cucina. E lo stesso vale per le lasagne, la pizza, e qualunque altro piatto. Il ragionamento é semplice: perché impazzire a preparare pizza ogni Venerdì, quando può essere comodamente ed efficientemente fatto una volta sola per le prossime 12 settimane? Il risparmio é fantastico, sostiene la moglie: la stessa teglia va in forno 12 volte consecutive, ed infine viene lavata. Il forno é già caldo, e quindi si risparmia energia elettrica: immaginare lo spreco di lasciarlo raffreddare ogni volta....... Lo sforzo per impastare pasta per una o per 12 pizze é all'incirca la stesso. E la comodità di aprire scatole di pelati, lattine di acciughe, vasetti di capperi e bustine di origano una volta sola, dove la mettiamo? E, soprattutto, perché impazzire a decidere ogni giorno cosa preparare per cena? In questo modo é tutto pre-organizzato per ben tre mesi......

Sorprendente?
Neanche tanto, considerando che una mentalità del genere caratterizza da decenni molti settori dell'industria manifatturiera.
Se si chiede ad un Responsabile Produzione cos'è, a suo parere, veramente difficile in produzione, la risposta, nove volte su dieci, é: produrre una notevole varietà di prodotti a piccoli lotti. E se si chiede loro le ragioni di tal difficoltà, invariabilmente la risposta é: a causa dei frequenti set-ups e riattrezzaggi di macchine e linee produttive necessari per produrre prodotti diversi in piccoli lotti. I set-ups (cambi produzione in generale, e, più specificatamente, riattrezzaggi macchina, cambi stampo, cambi colore, ecc.) sono visti come fumo negli occhi da gente di produzione, così come la nostra sposina considera problematico ed inefficiente preparare pietanze per una sola volta, ed organizzarsi in tal senso con gli ingredienti richiesti e gli utensili, scaldare e lasciar raffreddare il forno per poi doverlo pulire ogni volta, ed infine lavare e riordinare........

Le radici di questa mentalità traggono origine da tre assunti:

  1. I set-ups sono difficili, problematici, e richiedono abilità ed attitudini particolari (per cui, meno se ne fanno, e meglio é).
  2. I set-ups sono lunghi, richiedono tempo e sforzi, e sono quindi molto costosi: pertanto produrre a grossi lotti mitiga e bilancia, in qualche modo, tali sforzi e tali costi.
  3. Visto che produrre a grossi lotti potrebbe portare a stocks eccessivi (che pure costano), ci deve essere una formula che ottimizzi le due componenti di costo (costo di set-up e costo dello stock), determinando una dimensione di lotto ottimale ed "economica". Ed, in effetti, tale formula esiste ed é facilmente definibile nell'industria, così come la nostra sposina ha scoperto che 3 mesi di pizza da surgelare é il suo lotto ottimale.

Se si scava ulteriormente, si scopre che le cause ultime di questa mentalità, almeno nell'industria manifatturiera, sono originate da una confusione strategica, che dura da oltre tre decenni, circa la vera relazione esistente tra mercato (domanda) e sistema produttivo (offerta). La tendenza generale é stata (e lo é tuttora) di mescolare certe caratteristiche della domanda (grossi volumi) con le caratteristiche dell'offerta e del sistema produttivo (grossi lotti produttivi).
Solo recentemente ci siamo accorti che i due concetti dovrebbero essere tenuti ben distinti, in quanto una caratteristica della domanda non può costituire la base della disciplina produttiva.
In effetti, ammesso che la domanda sia ancora indirizzata (e non lo é più, ormai) verso i grossi volumi, e ben d'accordo sul criterio che i grossi volumi siano benefici per ammortizzare in tempi ragionevoli impianti magari molto costosi, pur tuttavia il sistema produttivo può sempre reagire con stile ben diverso sia a certe caratteristiche di mercato che a certi criteri economici di ammortamento. Come?
Impostando la produzione con numerose ripetizioni di lotti piccoli, che, se non altro, lo renderebbero capace di rispondere adeguatamente ad eventuali cambiamenti della domanda, come avviene oggi in realtà: i Clienti, strano a dirsi, vogliono sempre di più consegne rapide di lotti piccoli e diversificati.

Quei fabbricanti che hanno capito i cambiamenti in corso nel mercato e compreso altresì la confusione di principio di cui sopra, si sono organizzati, nel corso dell'ultimo decennio, in un modo del tutto rivoluzionario: si sono staccati dal concetto di grosso lotto e di lotto economico, e cambiato il loro stile produttivo basandolo sugli "ordini attualmente ricevuti", producendo, quindi, solo l'ordinato.
Questo stile di produzione si chiama "Produzione a Flusso", parte centrale della filosofia della Produzione Snella. La produzione viene "tirata" dai Clienti e pilotata dai loro bisogni ed aspettative. E qual'è il segreto determinante che rende possibile tale stile produttivo e gli spalanca la porta? E' certamente uno stile diverso nei set-ups. Abbracciando la disciplina, ormai ben codificata del "Quick Change-Over" (Riattrezzaggio Rapido), le Aziende Manifatturiere "World Class" sono riuscite ad abbattere i tempi di cambio in modo radicale, in certi casi dell'80% ed anche 90%, arrivando da ore a pochi minuti. Oggi si può arrivare, in certi casi, a cambi produzione "istantanei" (dell'ordine del minuto, ed anche meno). Questo é possibile analizzando opportunamente le operazioni di cambio; riducendo prima, e poi eliminando tutti gli sprechi insiti in esse; apportando creativamente modifiche tecniche, spesso molto economiche da realizzare; coinvolgendo opportunamente ed attivamente il personale interessato (secondo l'ottica del TEI - Total Employee Involvement); e migliorando in continuazione, passo-passo, fino a raggiungere traguardi impensabili fino a ieri.
Si può facilmente immaginare perché, quando i tempi di set-up vengono drasticamente ridotti , si apra la porta alla Produzione a Flusso: gli stocks sono decimati, i tempi di attraversamento diventano minimi, i colli di bottiglia sono eliminati, e produrre a piccoli lotti prodotti diversi diventa realtà e, soprattutto, un compito più "umano".

Oggi si comincia a pensare che il miglior cambio produzione sia "nessun cambio", ossia si tende a progettare sistemi produttivi flessibili, capaci di gestire dalla nascita situazioni multi-prodotto.
Ma se cambio si deve fare, l'essenziale é che esso venga studiato in tal modo, ed una volta per tutte, in modo tale che sia il più veloce possibile, praticamente "istantaneo", e facile da eseguire: come se la nostra sposina avesse una bacchetta magica che le permetta di pulire e riordinare tutto nel giro di pochi secondi.
Sogno o realtà? Per l'industria manifatturiera oggi é decisamente realtà. E chissà che tale possibilità non si avveri un giorno anche per la nostra sposina......

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Kaizen: ma cosa significa?

by Carlo Scodanibbio per "The Sunday Times of Malta"

l'appassionato della casa

Se consideri la tua abitazione più che un tetto ed un posto in cui mangiare e dormire, ossia, in altre parole, se consideri la tua abitazione una "casa", un nido caldo ed intimo per te e per la tua famiglia, probabilmente le presterai molte cure ad attenzioni, e certamente le dedicherai tempo, soldi e sforzi per renderla sempre più accogliente, più aggraziata, più funzionale e più di carattere.
Probabilmente non ti accontenterai di mantenerla semplicemente nello stato in cui si trova, ma cercherai di migliorarla regolarmente: non solo terrai l'impianto elettrico e quello idraulico sempre a puntino, apportando migliorie ove opportuno; non solo terrai pareti, porte e finestre sempre ben pitturate ed in buone condizioni; ma ogni tanto cambierai anche dei mobili, o degli oggetti d'arredamento; e magari troverai il tempo di andar girando con la tua metà per scovare qualche bel pezzo antico, od un bel quadro, od un arazzo per abbellirla; e magari piazzerai delle belle piante da interni qua e là; e così via. E se veramente sei appassionato della casa, questo potrebbe essere un processo senza fine: anche il giorno in cui penserai che la tua casa é proprio bella, non ne sarai ancora del tutto soddisfatto: e continuerai senza sosta a far cambiamenti, migliorie, e ad apportare piccoli tocchi personali in ogni angolino.....
La tua casa diventa così un punto di orgoglio, un qualcosa di cui andar fieri: la tua casa rappresenta te stesso, e tu sei parte della tua casa. Se poi hai una pur minima tendenza ad essere perfezionista, non sarai mai e poi mai veramente soddisfatto, e continuerai anno dopo anno a portare avanti questo processo di miglioramento, senza fine.

kairyo e kaizen

Tal processo é di stile Kaizen. La parola giapponese Kaizen significa: "miglioramento continuo, passo passo".
Va notato che se tu non fossi soddisfatto dello stato attuale della tua abitazione, ci sarebbero svariati approcci che potrebbero essere adottati per migliorarla: ad esempio, potresti decidere di cambiar casa; oppure, se decidessi di tenerla, potresti interpellare un architetto ed una impresa di costruzioni, od una ditta di arredamento per interni, e rifare completamente la tua abitazione, rinnovandola e rifinendola in modo totalmente diverso, e riammobiliandola e riarredandola completamente. Od infine, specialmente se il tuo budget é abbastanza limitato (ma non solo in questo caso), potresti decidere proprio di migliorarla passo passo, mese dopo mese, anno dopo anno, con approccio di tipo do-it-yourself, facendo da solo o con la tua metà tutto o quasi, dalle pitture alle piastrelle; ed anche se non volessi o potessi fare tutto da tè, in ogni caso ci metteresti un grossissimo impegno personale, perlomeno a progettare, a ridisegnare, a supervedere ed a controllare i lavori.
Nei primi due casi (cambiar casa o lasciarla rifare da addetti ai lavori), il tipo di miglioramento sarebbe secondo l'approccio Kairyo, parola ancora giapponese che significa: rinnovamento tecnologico su larga scala. Nell'ultimo caso (miglioramento autogestito passo passo), il tipo di miglioramento sarebbe invece secondo l'approccio Kaizen.
Qual'é l'approccio migliore? Nessuno dei due: i due approcci sono semplicemente diversi, ed appropriati in circostanze diverse. In qualche caso essi potrebbero anche essere usati in modalità complementare - od in sequenza, l'uno dopo l'altro.
Tuttavia c'é una differenza sostanziale tra i due approcci: se vai secondo lo stile Kairyo, usi soprattutto risorse finanziare per ottenere quello che vuoi; mentre, se vai Kaizen, usi soprattutto la tua mente (e la tua creatività, le tue mani, il tuo cuore.....).
Questa é la vera differenza tra i due approcci: senza nulla togliere alla validità dell'approccio Kairyo, almeno in tutti quei casi in cui é ben appropriato, l'approccio Kaizen tende ad essere basato sulle capacità, abilità e talenti personali.
Il Kaizen é stato sviluppato dall'industria giapponese negli anni '70 - '80, come approccio e come disciplina tesi a apportare elevati livelli di qualità ai processi industriali ed ai relativi prodotti. E' rimasto confinato al campo della qualità per diversi anni, e quindi applicato anche alla produttività, avendo come obiettivo di conseguire livelli più elevati di efficienza produttiva.
Ed infine é stato applicato a tutta la struttura organizzativa d'impresa, l'obiettivo in questo caso indirizzato a raggiungere livelli World Class di eccellenza.

il kaizen e le persone

La più importante caratteristica dell'approccio Kaizen é il contenuto umano che apporta.
Migliorare attraverso un approccio Kaizen comporta un profondo, sistematico e continuo coinvolgimento delle persone (quelle interessate, ed al limite tutte le persone di un'impresa), che, utilizzando certe tecniche e certi strumenti, ma, soprattutto usando il loro cervello, mettono in moto un processo di miglioramento continuo praticamente senza fine. Il motto del Kaizen é: "....oggi meglio di ieri, domani meglio di oggi....". Il concetto di miglioramento continuo é applicato in tutte le direzioni: i processi possono essere migliorati - i metodi possono essere migliorati - la difettosità può venir ridotta ed eliminata - gli sprechi possono essere ridotti e minimizzati - il servizio ai clienti e le relazioni con i clienti possono essere migliorate - l'ambiente di lavoro può essere migliorato - le relazioni tra capi e collaboratori possono essere migliorate - non esiste limite al miglioramento. Da notare che, nell'industria, si possono ottenere miglioramenti in molti modi: si può migliorare un processo o la qualità di un prodotto acquistando nuova tecnologia o nuovi impianti - nello stesso modo si può apportare miglioramenti all'efficienza produttiva - con opportuni accorgimenti informatici si può migliorare il servizio al cliente - affittando un consulente si può apportare miglioramenti a metodi, processi, e relazioni interpersonali. Ma questi tipi di approccio al miglioramento non cadono sotto l'ottica del Kaizen. L'approccio Kaizen al miglioramento é quello del poveruomo: che non avendo soldi non può spenderne per apportare migliorie - l'unica possibilità che gli resta é di usare cervello, buon senso, creatività e pazienza......

kaizen é energia mentale

Questa, come già detto, é la vera caratteristica del Kaizen: usando il cervello per ottenere miglioramenti, le persone perfezionano le proprie abilità ed propri talenti, e, ciliegina sulla torta, ottengono anche più soddisfazione nel lavoro.
Se, ad esempio, tu sei molto ricco, e ti costruisci una villa super lussuosa, progettata dal miglior architetto sul mercato, potresti essere molto felice, ma potresti anche non esserlo tanto quanto quella persona, di pur modesto ceto, che con anni di pazienti e creativi sforzi é riuscita a trasformare la sua casa in un nido caldo ed accogliente; pieno di tocchi personali e realizzati da sé; ogni angolo del quale mostra la sua dedizione; ogni oggetto ed arazzo, acquistato con anni di paziente risparmio, é il segno della sua cura e di buon gusto; ogni piccolo dettaglio é una prova del suo amore per la casa.....
Ed ogni gradino di miglioramento raggiunto porta soddisfazione e gioia, ma, probabilmente, la vera gioia é nel processo medesimo di attuazione del miglioramento: perché apportare miglioramento soprattutto per mezzo della creatività é pura sfida, e l'accettazione della sfida é di per sé sorgente di soddisfazione.

strumenti per il kaizen

Ovviamente il cervello da solo spesso non basta: ecco perché ci sono abbondanti tecniche e strumenti per attuare buoni processi di miglioramento stile Kaizen.
Come l'appassionato della casa ha bisogno di impratichirsi adeguatamente in tecniche di arredamento di interni, in tecniche di restauro di pezzi antichi, e deve avere una buona conoscenza base di paesaggistica o di tecniche dei giardini, come pure di impianti elettrici ed idraulici, e di pittura interni, e di posa di carte da parati...... così nei gruppi di miglioramento industriale Kaizen devono essere note e praticate tecniche di risoluzione dei problemi, e di presa di decisioni, e di strumenti ancora più sofisticati, come ad esempio il diagramma di Pareto o quello di Ishikawa, tanto per nominare due tra gli innumerevoli strumenti a disposizione.
Ho menzionato la parola gruppi, e questo é un altro requisito del Kaizen: partendo dal presupposto che "....Papa e contadino insieme sanno più del Papa da solo.....", il lavoro di gruppo e l'abilità di lavorare bene ed efficacemente in gruppo sono indispensabili per fare del buon Kaizen nell'industria. I Giapponesi hanno ben compreso questo principio, e l'hanno applicato molto bene: i loro Circoli della Qualità, ad esempio, hanno ottenuto risonanza mondiale.
Nel mondo industriale occidentale, tuttavia, il concetto di "lavorare bene in gruppo per ottenere miglioramenti continui e sistematici" non ha dato, in generale, frutti molto buoni, soprattutto a causa del gap culturale esistente tra l'ovest e l'est in questo campo: l'abilità di ottenere risultati in gruppo sembra più scarsa nella nostra realtà industriale, e molti tentativi di trapiantare metodi da Circolo di Qualità giapponese nell'industria occidentale sono purtroppo falliti.
Il fatto é che, nella nostra industria, i concetti originali Kaizen vanno personalizzati e tagliati su misura (e non solo per renderli più adatti alla cultura industriale occidentale, ma anche per renderli efficaci per ogni singola impresa, prendendo in debita considerazione la specifica cultura d'impresa, ed i suoi valori, strategie, obiettivi, politiche......).
Come l'appassionato della casa, nel suo processo di miglioramento "fai-da-te" non trasformerà la sua abitazione seguendo ciecamente ed acriticamente i consigli od i suggerimenti di una rivista della casa o di arredamento (dalle quali certamente trarrà spunti ed idee, che comunque vaglierà con attenzione, ed adatterà ai suoi gusti ed al suo stile), in modo simile l'impresa che voglia intraprendere un processo di miglioramento continuo e sistematico, dovrà identificare, definire e rendere operativo il proprio stile ed approccio al miglioramento, nonché opportuni metodi ben tagliati su misura per crearsi la propria strada verso l'eccellenza.

essere innamorati della propria casa

Esiste un ultimo grosso ostacolo, per l'industria d'occidente, al lancio ed attuazione di un programma Kaizen di miglioramento continuo.
E' nella natura dell'approccio Kaizen che i miglioramenti vengano apportati da persone che lavorano assieme in gruppo (allo scopo di esaltare i loro sforzi con un effetto di tipo risonanza), e che utilizzano efficacemente le loro abilità, la loro esperienza e la loro creatività. Ma, in fondo in fondo, tali persone debbono essere anche convinte di quel che fanno, e devono avere una "visione" comune di quelli che saranno gli effetti dei loro sforzi, dei benefici e vantaggi conseguibili per l'Impresa, e quindi del futuro stesso dell'Impresa in cui operano. Se questo senso di "congruenza" con gli obiettivi dell'Impresa è carente, o manca del tutto, solo dei miglioramenti marginali potranno essere ottenuti.
Chi decide di apportare migliorie alla propria casa é, anzitutto, una persona che ama la propria casa, ed ha una "visione" di come la sua casa potrebbe diventare (più bella, o più funzionale, o comunque più calda ed ospitale.....). Egli ha sensazioni profonde, nella sua mente, ed emozioni appaganti, tali da generare in lui quella "tensione creativa" che lo porta ad impegnarsi a fondo nel progetto di miglioramento..... la persona che ama la propria casa ha un "senso di appartenenza" ad essa, e la vive come in uno stato di simbiosi..... ed in ultima analisi, é proprio questa serie di sensazioni e di emozioni che faranno la differenza tra una abitazione ed un nido, tra una villa lussuosissima, ma magari un pò fredda, ed una "casa" fatta per essere vissuta.
In modo simile, nell'industria, il senso di "appartenenza" all'azienda, od almeno di "comunanza" e "congruenza" con i suoi obiettivi, nonché una condivisione di "visione", sono pre-requisiti fondamentali per affrontare con garanzia di successo un percorso di miglioramento stile Kaizen: idealmente, le persone dovrebbero ben comprendere e condividere gli obiettivi d'impresa e sentirsi in qualche modo parte di essa....

E questa é senza alcun dubbio la sfida più elevata per l'industria d'occidente.

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Total Productive Maintenance: che cos'é?

by Carlo Scodanibbio per la rivista della Cyprus Chamber of Commerce and Industry

Immaginatevi una storia del genere.
Al ritorno dal viaggio di nozze, marito e moglie atterrano bruscamente nella realtà. E la realtà consiste in piccole e grosse cose da fare, come ad esempio, collegare e mettere in funzione la nuova lavatrice e la lavastoviglie; e la cucina a gas, ed il forno a microonde; ed il frigo, l'aspirapolvere, ed il frullino..... il che comporta leggere il libretto di istruzioni, controllare gli allacci elettrici ed idrici, capire le istruzioni operative, e, finalmente collaudare ogni elettrodomestico e metterlo in funzione. Ed a chi tocca tutto ciò? Ovviamente al marito, perché, come osserva argutamente la moglie, lui é "tecnicamente" più "portato". E così il marito diventa di colpo elettricista, idraulico e tecnico di elettrodomestici: si studia un malloppo di manuali e libretti istruzioni, si organizza con un minimo di attrezzi indispensabili, fa i lavori, ed infine, quando ha ben compreso il funzionamento dell'elettrodomestico, tiene anche un piccolo corso di addestramento alla moglie sia sul come operare propriamente ogni apparecchio, sia sul come mantenerlo in buone condizioni.
Su questo ultimo punto, tuttavia, trova della riluttanza: la moglie é ben disposta a seguire le regole operative ed a rispettare tutte le norme di sicurezza, ma non tanto a fare le attività di manutenzione.....
Il marito, molto paziente, e soprattutto (ancora) pazzamente in amore con sua moglie, decide di scendere a compromessi sulla cosa, e concorda che la moglie baderà solo a fare le operazioni base di pulizia di ogni elettrodomestico, mentre lui si occuperà di controllare regolarmente lo stato del filtro della lavatrice, di rimpiazzare il sacco dell'aspirapolvere quando ci vuole, di controllare l'evaporatore del frigo, e così via.
E questo non é tutto: ci sono dozzine di quadri da appendere - lampadari, appliques ed abat-jour da collegare all'impianto elettrico - lampadine da mettere nella specchiera del bagno - tende e riloghe da fissare alle pareti - doccia da regolare - televisore e videoregistratore da programmare e collegare - proiettore per diapositive da mettere in funzione (per poter vedere le diapositive del viaggio di nozze) - nonché la poltrona regalata dalla suocera da piazzare in posizione opportuna in salotto "almeno quando arriva a visitarci le farà un bell'effetto......" tanto per elencare alcuni altri compiti che il povero marito deve fare, ed in fretta: ormai, trascorso qualche giorno dal rientro, il marito passa ogni ora libera dal lavoro a sistemare le varie pendenze domestiche.

Si può facilmente immaginare la conclusione: nel giro di pochi giorni, il marito si trova ad essere tacitamente nominato "ingegnere casalingo, capo tecnico e factotum domestico", mentre la moglie si é auto promossa (molto meno tacitamente) "operatrice domestica di 1° livello e 1° chef di cucina".....

E mentre gli anni passano, e l'amore diventa meno selvaggio, i due ruoli si consolidano fino a divenire istituzionalizzati. Il principio "...io faccio andare le cose, tu le ripari...." e l'altro ".....Io utilizzo gli apparecchi, tu li mantieni in buono stato...." diventa sempre più forte.
La moglie é sempre presa in attività dirette ed indirette di tipo domestico: cucinare, pulire, stirare, ecc. che fa in prima persona, o con l'aiuto di una domestica (comunque sotto il suo stretto controllo). Il marito, che nel frattempo si é organizzato con una piccola officina in garage, equipaggiata con i necessari attrezzi a mano ed elettrici, e ben fornita di ricambi e materiali di consumo (lampade, fusibili, chiodi, viti, vernici, ecc.), é sempre piuttosto impegnato in attività di manutenzione (cambiar lampade, controllare, aggiustare, cambiar guarnizioni dei rubinetti, pitturare, verniciare, rimettere a nuovo, modificare, ingrassare cardini cigolanti...... e riparare, rimettere in sesto, metter chiodi e viti, sistemare la tiranteria delle tende...........).
Tuttavia, di tanto in tanto, trovano anche il tempo di ridare un'occhiata alle diapositive della luna di miele, e ripensare a quei giorni di gloria........

Sorprendente? Direi proprio di no, anzi, molto comune ovunque. Sicuramente la percentuale di casalinghe capaci di maneggiare martello e giravite (oltre che utensili di cucina) e, soprattutto, motivate a farlo é molto bassa (anche se in crescita, sembrerebbe).
Perché é così? Cosa dà origine a questo fenomeno?

Considerando che un simile fenomeno, ma molto più su larga scala, é presente nell'industria da molti decenni, riusciamo a trovare un comune denominatore.
Nell'industria, la separazione dei ruoli tra "produzione" e "manutenzione/servizi tecnici" é istituzionalizzata da parecchi decenni: la distinzione tra le due funzioni é ben netta, con ancora poche eccezioni su scala mondiale. Gli scopi, i compiti, le attività e le responsabilità pertinenti alle due funzioni sono generalmente ben codificati e strutturati: la funzione o reparto produttivo si prende cura di produrre prodotti o servizi (beni e merci nell'industria manifatturiera - oggetti di progetto, come nella cantieristica e nell'industria "per progetto" - servizi, come in banche, ospedali o società assicurative); la funzione o reparto manutenzione/servizi tecnici si prende cura di rendere disponibili, di installare, di mantenere in buone condizioni, ed in generale di "accudire" ad impianti, macchine, attrezzature, tecnologia, sistemi informativi, ecc. necessari alla funzione produttiva per produrre.
Gli obiettivi del personale appartenente ai due reparti sono complementari, ma ben distinti: il personale di produzione ha come obiettivo primario di produrre - il personale della manutenzione e servizi tecnici ha come obiettivo primario di assicurare che tutti i servizi e gli impianti necessari alla produzione per produrre siano disponibili ed efficienti. Questa separazione di ruoli ed obiettivi ha contribuito ad originare, nel corso dei decenni, una mentalità piuttosto negativa oltre che ben diffusa, che si può sommariamente descrivere con il ben noto approccio "...io opero le macchine, tu le ripari e le mantieni...." con conseguenze spesso catastrofiche per l'industria: carenza od assenza di responsabilità "globali", fenomeni di scaricabarile, abuso od uso improprio di impianti e macchine, ed, in generale, inefficienza di varia portata ed a vari livelli.
Oggi riusciamo ad identificare chiaramente le radici profonde di questa mentalità nella così detta Prima Rivoluzione Industriale, inizializzata da Adam Smith oltre due secolo or sono con i suoi principii di separazione e frammentazione del lavoro. Secondo Smith, il lavoro é molto più efficiente quando é spezzettato in attività semplici ed elementari effettuate da persone diverse, ciascuna addetta ad un "frammento" dell'intero lavoro, nel quale può "specializzarsi". Questi principii hanno costruito l'industria come la conosciamo ancor oggi: con funzioni, reparti, ed attività, compiti, ruoli e responsabilità separate e distinte. Tali principii sono stati applicati anche alle due funzioni in argomento (quella di produzione e quella di manutenzione), che sono state strutturate in tal guisa, e perfezionate nel corso degli anni come due entità distinte.
Da notare che troviamo ancor oggi riflessi dei principii di Smith in molte attività organizzate, siano esse di tipo industriale, commerciale, od anche sociale: dall'Ufficio Postale al parrucchiere, dal circolo ricreativo al nucleo familiare (come nella nostra storia della separazione dei compiti tra moglie e marito).

Tali principii, adeguati ed addirittura eccellenti per lungo tempo, hanno catalizzato positivamente la prima rivoluzione industriale di cui stiamo assistendo alla fase conclusiva oggidì, ma non sembrano i più opportuni per competere ed eccellere in un mondo che cambia rapidamente, e certamente molto più complesso che non quello di uno o due secoli or sono. E mentre si può essere certi che molti settori, e non solo industriali, saranno ancora organizzati per anni a venire secondo i principii di Smith, molti altri stanno già cambiando stile ed entrando nella così detta Seconda Rivoluzione Industriale.
Parecchie Imprese Manifatturiere (le cosidette "World Class Manufacturers") come pure parecchie Imprese di livello World Class nell'industria dei servizi (banche, compagnie di assicurazioni, gruppi alberghieri e di ristorazione, e sviluppatori di software, tanto per nominarne alcune), stanno adottando principii del tutto opposti a quelli di Smith, e sono occupate a ricomporre i loro processi, precedentemente "frammentati", assegnando interi processi e sub-processi a personale multi-funzione e multi-capacità. Tali imprese danno nuove sfide e nuove, ben ampie responsabilità alle persone, che ora effettuano, individualmente od in team, grossi "bocconi" di lavoro, focalizzate non sulla funzione o sul compito, ma bensì sui risultati di processo. Il mondo cambia ancora, quindi, e va questa volta in direzione totalmente opposta alla filosofia di Adam Smith.

E qualcosa di questo tipo sta prendendo piede, tra le industrie manifatturiere World Class, anche per quanto concerne i loro reparti produzione e manutenzione. Lo strappo tra le due funzioni, così netto per molti decenni, ora viene ricucito. Il vecchio adagio ".....io opero, tu ripari e mantieni....", viene gradualmente rimpiazzato da un altro: "....siamo tutti responsabili delle nostre macchine ed impianti, e del valore che essi contribuiscono a generare....".
Questo implica, tanto per cominciare, una nuova visione delle due funzioni, che adesso vengono viste "integrate", interconnesse, riunite, e aventi obiettivi comuni. Gli addetti alla produzione ora hanno compiti molto più ampi e versatili: non solo operano le macchine, ma si occupano anche di attività base di manutenzione, come la pulizia, la lubrificazione, nonché di piccole riparazioni e messe a punto, tutte attività che prima competevano al reparto manutenzione. Ben formati ed addestrati, ed inoltre più esperti proprio per la manutenzione che effettuano, essi imparano a conoscere sempre meglio le macchine: ne capiscono i principi di funzionamento fino a diventare a poco a poco "sensori umani", capaci di individuare segnali anche deboli di anomalia di funzionamento, contribuendo così, con la loro tempestiva notifica, a prevenire deterioramento e possibilità di guasto. Inoltre, proprio perché conoscono meglio le macchine, gli operatori possono contribuire efficacemente a risolvere problemi di scarsa resa o di difettosità di prodotto causata dalle macchine, e persino a migliorarne il rendimento.
Al personale della manutenzione, d'altro canto, compete ora il compito primario di addestrare gli operatori macchina e di trasformarli in buoni conoscitori delle macchine medesime, oltre al ruolo base di collaborare con gli addetti alla produzione per migliorare le prestazioni di macchine ed impianti sulla base dei principi dell'ETI (Efficacia Totale degli Impianti) (in Inglese: OEE - Overall Equipment Effectiveness) e di alcune, moderne tecniche che si sommano alla manutenzione preventiva tradizionale per massimizzare il rendimento globale delle macchine. Esempi di tali tecniche sono: la "Manutenzione Predittiva", la "Prevenzione e Razionalizzazione della Manutenzione", ed altre.
Il risultato globale di questo nuovo approccio é ben descritto dal nome della disciplina che si occupa di Gestione Impianti nella Seconda Rivoluzione Industriale, e cioè la TPM - Total Productive Maintenance (Manutenzione Produttiva Totale). Ove l'aggettivo totale si riferisce ai due concetti di Responsabilità Totale (di Macchine ed Impianti) e di Efficacia Totale (dei medesimi): la prima grazie al nuovo stile di collaborazione e di integrazione tra i due reparti produzione e manutenzione; e la seconda conseguita attraverso l'impegno congiunto delle due funzioni, teso ad eliminare tutte le grosse perdite delle macchine (guasti, microfermate, velocità ridotta, difettosità di prodotto, scarsa resa all'avvio, e set-up/riattrezzaggi).
La TPM mira ad elevatissimi livelli di performance di Impianti e Macchine (ed, in generale, della Tecnologia, compresa quella informatica); ad elevati targets di sicurezza ed igiene del lavoro; e, in senso lato, ad elevati livelli di performance di "persone e macchine" o di "persone accanto alle macchine", assegnando alle persone compiti nuovi, più ampi e più ricchi di sfide, e contribuendo a garantire loro notevoli livelli di soddisfazione sul lavoro.

Come dire che, secondo i canoni della TPM, la nostra neo-sposina dovrebbe essere più "vicina" ai suoi elettrodomestici, più a conoscenza dei loro principi di funzionamento, e capace non solo di maneggiarli ed operarli, ma anche di eseguire alcune attività base di manutenzione, nonché di comprendere ben in tempo segnali di deterioramento e di mal funzionamento, prima che le cose diventino gravi...... ed inoltre capace di oliare cardini cigolanti e di riparare rubinetti che perdono.

Sogno o realtà? La TPM si sta espandendo rapidamente in tutto il mondo. Riuscirà ad influenzare anche la mentalità delle casalinghe?

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Il Controllo del Tempo

Ho dedicato uno scritto a quanti, come me, hanno come risorsa fondamentale il tempo. Se vuoi leggerne alcuni capitoli, fai click qui


 

 

Bibliografia suggerita da Carlo Scodanibbio

Ho selezionato alcuni testi (in Inglese) disponibili presso la libreria di Amazon.com, e li ho raggruppati a seconda del settore industriale cui sono dedicati.
Per accedere ad ognuno dei tre listati, fai click sui links qui sotto.

bibliografia suggerita da carlo scodanibbio per persone dell'industria manifatturiera per l'Industria Manifatturiera

bibliografia suggerita da carlo scodanibbio per persone dell'industria operante su commessa o contratto per l'Industria operante su commessa o contratto

bibliografia suggerita da carlo scodanibbio per persone dell'industria dei servizi per l'Industria dei Servizi

 

 
http://www.scodanibbio.com
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