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Performance World-Class - Didattico 01
il caso del "Purity Auto"®
una possibile soluzione
by Carlo Scodanibbio

il caso del PURITY AUTO® - una possibile soluzione
(Purity Auto é un Marchio Registrato di proprietà della Guaber SpA)

La soluzione che venne effettivamente adottata (non necessariamente la migliore, né tanto meno l'unica) é basata sull'applicazione di sani principii di Produzione Snella/Produzione a Flusso (--> approfondisci) e di Produzione a Cella (--> approfondisci).

Furono stabiliti i seguenti obiettivi di base:
- riduzione drastica dello stock, soprattutto di prodotto finito
- riduzione degli sprechi di manodopera
- razionalizzazione del layout
- produzione "tirata" (pull), il più possibile
- mantenimento (o miglioramento) della "reattività" agli ordini dei clienti (tempi di consegna)
- eliminazione dei problemi di qualità attuali

Si fecero degli studi preliminari, e vennero misurati accuratamente tutti i "tempi ciclo".

Dal che scaturirono alcune conclusioni evidenti:

  • La sommatoria dei tempi di attività a valore aggiunto (attività durante le quali si aggiungeva effettivamente valore al prodotto) corrispondenti ad un anno di produzione (circa 2.000.000 di Bustine riempite, confezionate ed imballate) era inferiore ad un anno di ore normali di lavoro di due lavoranti.
    Come dire che 2 lavoranti, eseguendo solo attività a "valore aggiunto", ce l'avrebbero fatta benissimo a produrre tutta la produzione necessaria in un anno per far fronte alle vendite attuali.
    Il che diede un'idea immediata della mole di "spreco di manodopera" attuale.
    E fu anche abbastanza facile concludere che gli sprechi attuali si nascondevano dietro attività molto "innocenti" quali: movimentare (doppie e triple movimentazioni), immagazzinare, "parcheggiare", cercare, controllare, ecc. sia il WIP (semilavorati di qualsiasi tipo) che il prodotto finito. Il che veniva causato dal metodo attuale di produzione a lotti, di stile totalmente push (spinto).
  • E si concluse pertanto che abbracciando un nuovo stile produttivo (pull ed a flusso) molto probabilmente gli attuali sprechi sarebbero venuti alla luce per poi essere eliminati.
    Tuttavia, apparve chiaro che sarebbe stato abbastanza facile implementare un metodo pull per l'intero processo produttivo partendo da "valle" - ma con la sola eccezione del confezionamento delle Bustine alle macchinette.
    Infatti, a causa della complessità e tempo richiesto per "riattrezzare" le macchine troppo frequentemente per "cambio profumazione", si concluse che il metodo ottimale di riempimento Bustine avrebbe dovuto rimanere di stile push, eseguendo lotti di riempimento pari al contenuto di almeno un bidoncino di granuli di deodorante (ossia 4000 Bustine di un certo profumo - per circa mezza giornata di lavoro ad una macchina).
  • In ogni caso, pur mantenendo un metodo di riempimento Bustine "a lotti", si arrivò alla conclusione che una lavorante sarebbe stata in grado di produrre con una macchina 8000 Bustine al giorno (due bidoncini di granuli), equivalente a 1.936.000 Bustine all'anno (8000 Bustine al giorno x 22 giorni al mese x 11 mesi/anno), e senza fare alcuno straordinario.
  • Si arrivò anche alla conclusione che un'altra lavorante avrebbe avuto tempo più che sufficiente per confezionare ed imballare tutta la produzione di un anno, a condizione che le sue attività fossero state prevalentemente di natura a valore aggiunto.
    Il che avrebbe comportato tagliare a zero tutti gli sprechi sopra descritti.
    Allo scopo, sarebbe stato necessario ri-ingegnerizzare tutto il processo produttivo, in modo tale da produrre prodotti finiti in un ciclo unico, partendo da Bustine piene e materiali da imballo.

E così si fece, e l'intero layout venne riprogettato ex novo.

In fase di progettazione, si concluse che sarebbe stato benefico investire in semplici attrezzature (fatte in casa), per razionalizzare le operazioni di confezionamento ed imballo (considerando i risparmi di manodopera ottenibili).

E si scoprì anche un ostacolo. Visto che l'obiettivo era di gestire l'intera operazione "aziendale" (e non solo produttiva) con le due lavoranti assunte a tempo pieno, diventava importante renderle totalmente intercambiabili (per un numero di buone ragioni).
E quindi entrambe vennero addestrate a gestire il nuovo stile operativo (come descritto più in basso).
Inoltre, si decise di coinvolgere profondamente entrambe le lavoranti nel programma di ristrutturazione dell'intera area operativa.

Il risultato finale, che venne ottenuto gradualmente nell'arco di circa 4 mesi, fu come segue:

  • Organizzazione del lavoro. Le due lavoranti si scambiano di ruolo su base settimanale: durante un certa settimana, l'una effettua solamente attività di riempimento Bustine con una macchina, mentre l'altra fa tutto il resto (ricezione ordini - preparazione ordini - confezionamento prodotto ed imballo finale - gestione consegne/spedizioni - pulizia e servizi ausiliari di fabbrica - e, a fronte di un pò di tempo libero, riempimento Bustine con la seconda macchinetta, su base del tutto occasionale).
    Durante la settimana seguente, i ruoli si invertono. Questo, allo scopo di mitigare il fenomeno di "routine" relativo al riempimento di Bustine.
  • Riempimento Bustine. Questo viene effettuato su base puramente push. Il criterio é molto semplice: mantenere un livello di stock di Bustine piene su una pura base di "rimpiazzo del venduto" e prendendo in considerazione il trend di vendite e le statistiche di vendite passate.
  • Ricezione Ordini. Viene gestita dalla "Segretaria della settimana", ossia quella delle due lavoranti che, per quella settimana, si occupa di prendere e preparare gli ordini, confezionarli ed imballarli, ecc.
    Considerato che la maggior parte del tempo tale lavorante adesso la passa in fabbrica - invece che in ufficio - le é stato fornito un telefono senza fili che può portare ovunque con sé in fabbrica. In tal modo, ovunque essa sia e qualunque cosa stia facendo, é in grado di ricevere ordini ed annotarli in un modulo apposito di ricezione ordine.
  • Elaborazione/Preparazione degli ordini. Anche questo viene fatto dalla "Segretaria della settimana", per mezzo di un semplicissimo programma computerizzato (un "foglio elettronico"), secondo una semplice procedura:
    • Gli ordini ricevuti tra le 08:0 e le 12:00 vengono elaborati nel primo pomeriggio, dopo l'intervallo di pranzo (12:00 - 12:30).
    • Gli ordini ricevuti tra le 12:30 e le 16:30 vengono elaborati come prima cosa il giorno dopo.
    • La Segretaria inserisce tutti i dettagli d'ordine nel programma, che assegna a ogni Ordine un numero progressivo ed univoco di Ordine Interno.
    • Il programma quindi stampa in automatico tutte le Etichette autoadesive (da attaccare ad ogni Cartone di uno stesso ordine). L'Etichetta riporta: il N. d'Ordine interno - il numero della Bolla di spedizione - Nome ed Indirizzo completo del cliente - N. d'Ordine del cliente - contenuto del Cartone (esempio: 1 Display profumi assortiti - Cartone da 50 Bustine di Lavanda - ecc.) - Cartone N. x su un totale di y per completare l'ordine.
    • Il programma stampa inoltre (in automatico) la Bolla di spedizione (2 copie) relativa ad ogni ordine.
    • Infine il programma stampa una Etichetta per Cesto Spedizione (vedasi sotto).
  • Confezionamento ed Imballo Ordini. Dopo l'elaborazione di un lotto di ordini, la Segretaria ridiventa Lavorante e si appresta al confezionamento.
    Uno dei piccoli segreti del successo della ristrutturazione operativa é nell'introduzione di Ceste di Spedizione (semplici ed economici contenitori di plastica) e di un apposito Bancone Spedizioni.
    La Segretaria/Lavorante prende anzitutto un numero di Ceste di Spedizione pari al numero di ordini da confezionare, imballare e spedire. Poi attacca l'Etichetta per Cesto Spedizione su ogni Cesto Spedizione - immette nel Cesto le 2 copie della Bolla di spedizione. E porta ciascun Cesto alla Cella di Confezionamento appositamente studiata per tale tipo di prodotto (vedasi sotto).
  • Dopodiché inizia il lavoro di Confezionamento/Imballo.
  • Il confezionamento e l'imballo viene eseguito in Celle di Confezionamento, specifiche per il prodotto. Ce ne sono due per i Display, una per i Blister, ed una per i Cartoni di Bustine sfuse.
  • Confezionamento ed Imballo di Display.

    Cella di confezionamento ed imballo Display Tale Cella é equipaggiata di tutto il necessario per confezionare ed imballare Display (sia monoprofumo che in profumazioni assortite): Bustine piene, di ogni profumazione - Pacchetti vuoti - Foglietti Istruzioni - Display vuote - ecc.
    La lavorante opera in senso orario. Inizia con l'aprire un Display vuoto - poi confeziona Pacchetti da 4 Bustine, e li inserisce immediatamente nel Display - e prosegue fino ad inserirne 24 - quando il Display é pieno, lo chiude e lo inserisce nel Cartone di spedizione immediatamente - nastra il cartone (il nastro adesivo é posizionato ergonomicamente nella Cella) - poi ci attacca su l'Etichetta - e mette il Display cartonato nel Cesto Spedizione.
    Il che significa che tutte le attività eseguite dalla Lavorante sono a valore aggiunto. In pratica, esclusion fatta per qualche micro-inattività o qualche micro-spreco operativo), non ci sono tempi rilevanti di spreco.
    L'output della Cella é il prodotto finito, pronto per la consegna.
    Il layout della Cella é ben razionale: tutti i "componenti" sono collocati nella Cella in sequenza logica, in maniera tale da garantire un flusso di movimenti a valore aggiunto.
    Tutti i contenitori di tutti i componenti sono leggermente inclinati in avanti (verso la Lavorante), cosicché é più facile e veloce afferrarli (la gravità fa il suo gioco....).
    Etichette per Cartoni - dettaglio E' interessante notare il sistema usato per posizionare nella Cella le Etichette da affiggere sui Cartoni di spedizione.
    Il programma computerizzato stampa una "striscia" di etichette per ogni ordine, di lunghezza variabile a seconda del numero di unità di prodotto ordinate (minimo 2). Le strisce di etichette vengono mollettate su uno "stand", opportunamente collocato sul bancone della Cella, il che rende più facile l'imballo di ogni ordine ed evita in grande parte il pericolo di "mischiare" gli ordini.

    Tali strisce rendono più facile e veloce anche l'afferrare le etichette.
    Le strisce vuote ( = ordine completato) vengono eliminate per gravità, attraverso un foro del bancone, e guidate da uno scivolo finiscono direttamente nel cestino rifiuti (altro piccolo trucco per facilitare la pulizia.....).

    Lo stile di confezionamento/imballo "a Cella" fa migliorare radicalmente il Tempo Ciclo globale. Prima della ristrutturazione il Tempo Ciclo era: circa 5 secondi per Pacchetto = 120 secondi per 24 Pacchetti - tra 25 e 35 secondi per riempire un Display, a seconda se monoprofumo od assortito - e circa 20 secondi per cartonare il Display. Quindi, in totale, tra 165 e 175 secondi per l'intero processo (frammentato in attività eseguite in momenti di tempo diversi).
    Dopo la ristrutturazione, il Tempo Ciclo ha fatto vedere miglioramenti consistenti e regolari (durante la familiarizzazione delle lavoranti con lo stile "a Cella"). Alla fine, si é stabilizzato a poco meno di 2 minuti, sia per il monoprofumo che per l'assortito. Pertanto il miglioramento é stato del 35%: valore tipico, quando si passa da uno stile a lotti ad uno a flusso ed a cella.

  • Preparazione per la Consegna

    il Bancone di Spedizione e le Ceste di Spedizione Dopo aver confezionato ed imballato un ordine, la Segretaria/Lavorante piazza immediatamente il relativo Cesto di Spedizione sul Bancone Spedizioni - questo viene fatto prima di confezionare il prossimo ordine del lotto.
    La regola funziona molto bene: non esistono più ordini mischiati, errori di assortimento, ecc.
    Pertanto, l'investimento (modesto) in Cesti di Spedizione risulta ben giustificato. I Cesti di plastica sono "impilabili" uno sopra l'altro, e sono capienti abbastanza da contenere un ordine "tipico". In quei pochi casi in cui non lo fossero, si usano 2 od anche 3 Cesti, tutti etichettati con lo stesso numero d'Ordine Interno: il programma computerizzato é infatti settato in modo tale da stampare tante Etichette per Cesti Spedizioni quanti ne servono per quell'ordine particolare.
    Man mano che gli ordini vengono confezionati ed imballati, i Cesti corrispondenti vengono piazzati sul Bancone Spedizioni in modo razionale, pronti per la consegna.
  • Confezionamento ed Imballo di Blister.

    Cella di confezionamento ed imballo Blister La Cella dedicata al confezionamento ed imballo di Blister, pure fatta in casa, é strutturata con criteri molto simili a quelle per i Display.
    Il principio operativo é identico, con l'unica eccezione che i Pacchetti confezionati vengono inseriti nei Blister, ed i Blister direttamente nel Cartone.

    La razionalizzazione del processo ha apportato benefici anche più marcati, con un Tempo Ciclo globale migliorato rispetto a "prima" di un bel 45%.

    I Cesti di Spedizione che contengono Cartoni di Blister vanno direttamente sul Bancone Spedizioni, come nel caso dei Display.
  • Confezionamento ed Imballo di Cartoni da 50/200 Bustine sciolte.
    Simile Cella (una sola per entrambi i Cartoni da 50 e da 200 Bustine), simili criteri a quelli precedenti.
    Il miglioramento del Tempo Ciclo non risulta così marcato come nei casi precedenti, comunque é migliorato del 20% rispetto a prima.
    Il beneficio principale é nella modalità razionale di processo, e nell'eliminazione di errori di prodotto e di errori di consegna.
  • Nuovo Layout Operativo.

    il layout operativo dopo la ristrutturazione del processo Il nuovo layout é ben diverso da quello di prima dell'esercizio di ristrutturazione del processo.
    Adesso esiste una zona ben identificata per le Merci in Arrivo, nella quale tutti i materiali locali ed importati vengono temporaneamente collocati per essere controllati e poi piazzati sulle apposite scaffalature.

    Il Bancone Spedizioni é posizionato strategicamente, e circondato da sufficiente spazio per tutte le movimentazioni.

    Le 2 Celle di Confezionamento Display, come pure quella per i Blister e quella per i Cartoni di Bustine sciolte sono piazzate ben logicamente in vicinanza delle scaffalature che contengono i rispettivi materiali e componenti, in modo tale che "ristoccare" una Cella é semplice e veloce.

    Il volume globale delle scaffalature é diminuito in modo considerevole, non solo perché le consegne di materiali "locali" sono adesso più frequenti ed a lotti più piccoli, ma soprattutto perché il WIP (semilavorato in attesa) é praticamente scomparso, salvo il polmone di stock di Bustine piene (Scaffalatura N. 3).

    Le scaffalature sono state razionalizzate non solo come posizionamento ma anche come dimensioni. Esse sono state studiate per contenere i "picchi" di stock (subito dopo aver ricevuto grosse consegne di materiali), con un coefficiente di sicurezza del 50% in modo da essere "tranquilli" per alcuni anni a venire.
    Tutte le scaffalature (eccetto la 4) sono state concepite per permettere una rotazione di stock di tipo FIFO (first in - first out - vedasi anche il Flusso dei Materiali più sotto).

    In pratica tutti i Materiali sono adesso immagazzinati o nell'area di processo o nelle immediate vicinanze (come ad esempio i bidoncini di granuli), il che minimizza le movimentazioni e razionalizza il processo di ristoccaggio celle.

    Anche la postazione di lavoro delle due lavoranti appare evidente dal Layout.
  • Flusso dei Materiali.

    il flusso dei materiali nel nuovo layout E' facile vedere come sia diventato semplice e veloce il rifornimento di materiali nelle scaffalature di stoccaggio.

    Il pavimento della fabbrica adesso é "libero", e l'accesso a tutte le aree é immediato. Il rifornimento e prelievo di materiali su base FIFO é facilitato dalla possibilità di accedere alle scaffalature da entrambi i lati.

    Riguadagnare il "possesso" del pavimento era stato uno dei punti cardine del lavoro di ristrutturazione, con un semplice obiettivo: "niente deve stare sul pavimento, eccetto macchine, banconi e scaffali".

    La fabbrica adesso é "accessibile" e "visibile".
  • Flusso di Processo.

    Flusso di processo e flusso dei materiali nel processo E' facile identificare i vantaggi nel Diagramma a flusso del Processo.

    Le movimentazioni di materiali sono minime: da scaffale a bancone, il passaggio é praticamente immediato.

    Anche le movimentazioni di prodotto finito sono minime, per cui resta giustificato portare un Cesto di Spedizione sul Bancone Spedizioni immediatamente al termine del confezionamento, ad evitare qualche problema di qualità nelle consegne.

    Il risultato finale é una fabbrica pulita, organizzata, "a flusso", con pochissimo spreco.
  • Spedizione Prodotto.
    Agli orari previsti (09:00 e 14:00) la Segretaria/Lavorante arresta il suo lavoro (qualunque esso sia) e si prende cura del processo di spedizione.
    Il che é molto semplice: il Corriere preleva tutti i Cesti di Spedizione presenti sul Bancone Consegne e li carica sul camion.
    Ogni Cesto di Spedizione contiene la relativa Bolla di consegna (in duplice copia, di cui una deve essere firmata dal cliente - la copia firmata viene ritornata in fabbrica dal Corriere, al prossimo giro o ad uno successivo).

    I Cesti di Spedizione vengono ritornati alla fabbrica a fine giro consegne. Il che comporta che ci sia sempre un certo numero di Cesti di plastica "da qualche parte" tra la fabbrica ed i clienti. Il Corriere, per accordi intercorsi, é responsabile del mantenimento in buone condizioni dei Cesti, e del loro ritorno a consegne avvenute.
    E' stato anche approntato un registro di controllo dei Cesti, sul quale vengono annotati prelievi e ritorni. Sia l'autista del Corriere che la Segretaria firmano il registro per una buona amministrazione e gestione del tutto.

CONSIDERAZIONI FINALI
Ce ne sono parecchie:

  • Macchine di confezionamento Bustine. Il lettore accorto si chiederà come mai si finì per usare una sola macchina per il riempimento e la chiusura delle Bustine.
    A tal riguardo bisogna dire che il sistema di "prima", interamente "push" e piuttosto disorganizzato, faceva molto affidamento su larghi polmoni di stock, compreso lo stock di Bustine confezionate. Le due macchine venivano utilizzate a tempo pieno, ma in modo piuttosto caotico, e con interruzioni frequenti (era tipico il caso di rimanere a corto di Bustine di un certo profumo, pur con larghissimi polmoni di tutti gli altri profumi - pertanto le interruzioni erano necessarie per cercare di cambiar rapidamente produzione, da un profumo all'altro - ed i cambi profumo consumavano tempo ed erano effettuati in situazioni di panico....).
    Nel sistema ristrutturato, la produzione diventò molto più bilanciata, perché più organizzata, perché più facilmente controllabile (era l'unica cosa da tenere sotto controllo....). In conclusione, si scoprì che una sola macchina era ben sufficiente per far fronte ai bisogni del "dopo".
    La seconda macchina, tuttavia, si rivelò utile per parecchie ragioni: di manutenzione (anche se ne necessitava ben poca) - per poter alternarsi alle due macchine con meno pulizie di tramoggia per cambi profumo - per utilizzo futuro a fronte di aumentata domanda (il che avvenne) - e, soprattutto, per essere usata come macchina "jolly" dalla Segretaria/Lavorante della settimana nel suo tempo libero... ( e ne aveva!!).
    In tal modo, grazie anche all'alta flessibilità delle 2 lavoranti, era possibile produrre un pò di extra stock di Bustine, per maggior pace mentale.
    La formula risultò efficace per circa 18 mesi dalla ristrutturazione. Quindi, per far fronte all'aumento delle vendite, si ricominciò ad utilizzare lavoranti "a giornata" per produrre più Bustine. Dopo circa 3 anni, un'altra lavorante venne assunta a tempo pieno, con un ruolo e funzioni del tutto simile a quello delle altre due.
  • Nel sistema misto "push/pull" di "dopo" c'era un punto di accoppiamento, rappresentato dal polmone di stock di Bustine piene.
    Il che si rivelò un compromesso efficace. Sarebbe stata una follia cercare di implementare un sistema "pull" in piena regola, il che avrebbe richiesto 6 macchine di confezionamento bustine od una tecnologia completamente diversa, oltre a spazio extra e ad un sistema organizzativo più complesso. Inoltre, i benefici raggiungibili apparivano piuttosto dubbi.
    Va notato che un compromesso di questo tipo é abbastanza comune in molte fabbriche "snelle".
  • Programmazione della Produzione. Nel sistema del "dopo" si rivelò veramente semplice: un sistema di "ristoccaggio Bustine confezionate", con programmazione molto semplice, e nessuna programmazione per tutto il confezionamento/imballo.
    Il confezionamento/imballo del prodotto finito veniva semplicemente "tirato" dagli ordini dei clienti.
    Il sistema dopo la ristrutturazione si rivelò veramente "reattivo": non solo venne mantenuto il D-Time (Tempo di consegna attesa) di "prima", ma esso venne anche migliorato. Nel caso infatti di ordini urgentissimi, la Segretaria/Lavorante riusciva a consegnare lo stesso giorno del ricevimento dell'ordine.
  • Un altro notevole miglioramento risultante dal nuovo Layout (e dal nuovo sistema) fu l'implementazione del metodo FIFO di rotazione degli stock.
    Il che non era veramente vitale, in quanto la vita utile del prodotto era piuttosto lunga. E tuttavia il beneficio si intravide in una migliore gestione e controllo degli stock, ed in special modo dei bidoncini di granuli e delle Bustine confezionate.
  • Il lettore attento si sarà anche meravigliato del fatto che una delle due Lavoranti, quella che fungeva anche da Segretaria, avesse il tempo sufficiente per eseguire tutti i suoi numerosi compiti.
    A ristrutturazione avvenuta, in effetti, tale lavorante aveva tempo più che a sufficienza, assicurato dal sistema "pull/a flusso". Ma facciamo un pò di conti - tale lavorante:
      -riceve ordini e li elabora. In totale, 1 ora al giorno (massimo)
      -gestisce tutte le spedizioni e le relazioni con il Corriere (0,5 ore/giorno)
      -rifornisce tutte le Celle di materiali vari e si prende cura delle pulizie. Il ristoccaggio delle Celle, effettuato ogni 2 - 3 giorni circa, non prendeva più di 15 minuti al giorno (di media) - le pulizie erano altri 15 minuti al giorno. Quindi, di media, diciamo 0,5 ore/giorno
      -presa in considerazione mezz'ora di intervallo per il pranzo, restano 6 ore nette per confezionamenti ed imballi finali (più, ogni tanto, del confezionamento Bustine alla macchina)
      -ad un tasso di vendite di 2.000.000 Bustine/anno, il 75% sotto forma di Display, ci sono 0,75 x 2.000.000/4/24 = 15.625 Display da confezionare ed imballare in un anno. Su un arco di tempo di 11 mesi (la fabbrica chiude un mese all'anno per ferie), significa confezionare 1420 Display al mese. Considerando 22 giorni lavorativi al mese, significa confezionare ed imballare in media 65 Display al giorno. Visto che il Tempo Ciclo é di 2 minuti a Display (in effetti, leggermente meno), questo significa 2 ore al giorno. Considerando anche il tempo di preparazione operativa della Cella (portare le strisce di Etichette, montarle sullo stand, e preparare la Cella al lavoro) - e considerando il tempo necessario per portare il prodotto finito al Bancone Spedizioni - e considerando anche la perdita di concentrazione susseguente al ricevimento degli ordini per via telefonica - diciamo, conservativamente, che con 2,5 ore al giorno la lavorante riusciva bene a gestire il confezionamento di Display.
      -visto che i Display sono il 75% delle vendite, restano alla lavorante 3,5 ore per confezionare il resto dei prodotti (Blister e Cartoni di Bustine sciolte). Il che é più che abbondante!! Nessuna meraviglia quindi che essa possa anche confezionare Bustine alla macchina.
      -ovviamente, c'erano giorni "rilassati" e giorni "pieni". Durante i giorni "rilassati" la Segretaria/Lavorante produceva extra stock di Bustine alla macchina - cosicché, nei giorni "pieni", l'altra lavorante era in grado di aiutarla con il confezionamento!
    Questo si rivelò un vantaggio fantastico: il sistema era "autoregolante" ed "autobilanciante", capace di smussare i "picchi"!!
      -c'erano poi altre attività, infrequenti, da espletare: ad esempio, ricevere materiali (locali e d'importazione), controllarli, metterli sulle scaffalature. Ed ancora una volta, il sistema era "autoregolante: vista la consistenza del polmone di Bustine confezionate, la seconda lavorante poteva fare da "jolly" in momenti critici, per aiutare la collega. La produzione di Bustine persa in tali occasioni sarebbe stata recuperata dalla collega nei suoi momenti liberi e nei giorni "rilassati"....
  • Ecco spiegata, allora, la seconda Cella di confezionamento Display.
    Questa fu approntata non solo in vista di espansione futura, ma anche per permettere il confezionamento in simultanea di Display, nei momenti di "picco" (e ce n'erano...).
    Quindi l'investimento (modesto) per la seconda Cella Display risultò più che giustificato.
  • Furono comunque parecchi i fattori che contribuirono ai risultati sorprendenti del "dopo": lo stile "pull/a flusso/a cella" - la razionalizzazione del layout - una gestione stock e magazzinaggio ben diversa da prima - il metodo di ricezione ordini "al volo" - l'elaborazione dei medesimi a mezzo programma computerizzato - la razionalizzazione delle spedizioni con Cesti e Bancone - e, soprattutto, le lavoranti: multi-abilità, multi-perizia, multi-funzione !!
  • E già, il vero fattore vincente fu il fattore umano.
    Le due lavoranti "permanenti" riuscirono a capire (per mezzo di formazione ed addestramento informali) non solo le sfide associate con il nuovo stile operativo, ma anche i benefici.
    Ed esse afferrarono entrambi: benefici e sfide. E fecero "succedere" le cose.
    Entrambe parteciparono attivamente al programma di re-engineering del processo, ed entrambe generarono parecchie idee vincenti (tanto per fare menzione di una, l'idea del telefono senza fili fu proposta da una lavorante!!). Entrambe lavorarono attivamente al processo di ristrutturazione, con coinvolgimento ed entusiasmo, divertendosi pure notevolmente durante la fase di transizione.
    Ed alla fine furono ben soddisfatte dei risultati, ed accettarono la sfida ancora di più, introducendo o contribuendo ad introdurre altri dettagli migliorativi.
    Il loro livello di "empowerment" divenne molto elevato. Giorno arrivò che il nuovo proprietario venne in fabbrica sempre meno di frequente, dedicando il suo tempo al marketing ed alla promozione. Le vendite aumentarono in maniera stabile (ma controllata), anche perché i prezzi di vendita vennero tenuti stabili ed a lungo. Questo fu possibile grazie all'aumentata competitività susseguente all'incremento di produttività e quindi a costi molto più contenuti.
    E l'espansione arrivò, come ci si aspettava, anzi meglio che nelle aspettative.
  • Entro un anno e mezzo dall'avvenuta ristrutturazione un'altra lavorante (una delle lavoranti "a giornata" di una volta...) venne assunta a tempo parziale, e dopo un altro anno e mezzo a tempo pieno.
    E dopo un anno ancora un'altra lavorante venne assunta, pure a tempo pieno.

Il che porta ad una semplice conclusione: un sistema produttivo "sano" genera ricchezza e competitività, e garantisce un futuro migliore.

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