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Covid-19 ed il futuro: Lean?

by Carlo Scodanibbio

preambolo

Fine 2019. Il mondo cambiò: ancora una volta. In modo drammatico, in modo irreversibile.
Il Corona Virus, o Covid-19, ha dato una mazzata senza precedenti a questo nostro mondo. Questa Pandemia ha reso obsoleto quasi tutto quello che sapevamo, in cui credevamo, a cui eravamo abituati.
L'impatto globale del Covid-19 - a tutt'oggi - è immenso: scienziati, economisti, politici, pensatori, teologi, filosofi e psicologi (per citarne alcuni) stanno cercando alacremente di capire, di spiegare, di far previsioni, di dare consigli, di prendere iniziative...... d'altronde è il loro dovere, o il loro lavoro, o la loro passione.
Non è certamente nello scopo e nello stile di questo sito web di aggiungere commenti o spiegazioni a quelle (a milioni) che sentiamo ogni giorno circa il Covid-19.
Tuttavia, è sicuramente nello scopo e stile di questo sito web di fornire suggerimenti e consigli al mondo dell'Industria, circa il come affrontare le sfide enormi che ci aspettano negli anni a venire.

In linea con la mia Filosofia, Visione e Missione (--> approfondisci), io - Carlo Scodanibbio - credo fermamente che, prima o poi, questa Pandemia sarà cosa del passato: non ho alcun dubbio a riguardo.
Il Genere Umano ha fronteggiato le difficoltà più incredibili per migliaia e migliaia di anni; e le ha superate tutte piuttosto bene.
Il Genere Umano ce la farà anche questa volta. E' solo questione di tempo.

Tuttavia, il mondo non sarà mai più come quello di prima: dopo il Covid-19 e tutti i suoi strascichi, le sfide per le Imprese e per tutta l'Industria saranno più massicce che mai. Solo i più sani, i migliori, i più Snelli riusciranno a sopravvivere ed a fronteggiare i difficilissimi anni a venire con un elevato senso di fiducia.

MA: il momento di prepararsi è ADESSO.
Prima del Covid-19 non c'era una singola Impresa od Organizzazione nel mondo intero che potesse proclamarsi Lean al 100%. Anche se ce n'erano migliaia e migliaia, ovunque nel mondo, che avevano fatto progressi enormi, o perlomeno notevoli, nel cammino Snello.
E dopo? Dopo che il Covid sarà una cosa del passato?
Certamente non avverrà che "...ah, si riprende come al solito...." o "...business as usual..." (come dicono gli Inglesi).
La legge della "Selezione Naturale" si applicherà in pieno - non c'è alcun dubbio. Tale legge sembra ben reale al momento di pubblicare questo scritto. Lo sarà ancor più in futuro.....
E chi saranno quelli più in forma?
Saranno quelle Imprese ed Organizzazioni pronte a dispiegare sul terreno tutti i principi di Lean Management (--> approfondisci)/Lean Thinking (--> approfondisci) ma in modo nuovo ed adeguato ai tempi.
perché?

perché dopo questo cambiamento massiccio e globale apportato dal Covid-19, solo quelle Imprese che saranno pronte a dare ai Clienti "del futuro" Valore elevato, ma con Sprechi interni minimi o nulli - ed in maniera molto creativa - potranno sperare di sopravvivere - di prosperare - e persino di eccellere.
MA: mentre i Principi Snelli saranno sempre gli stessi, l'adattarli ad un mondo che sarà cambiato radicalmente richiederà un elevatissimo livello di creatività e di impegno e coinvolgimento da parte di TUTTI.

Dopo l'era del Covid-19 (ammesso che ci sarà un "dopo" ben definito), il mondo seguiterà a cambiare ad una velocità senza precedenti e con nuove caratteristiche in evoluzione continua: il concetto di "stabilità" praticamente non esisterà più.
Il Mercato cambierà di connotati rapidamente e frequentissimamente. Molti aspetti e fattori sociali saranno in evoluzione continua. L'impatto del cambiamento climatico potrebbe diventare insostenibile. La tecnologia si svilupperà a livelli che oggi non riusciamo neanche ad immaginare. E così via.
Pertanto: strategie, approcci e stili operativi dovranno essere, di pari passo, in evoluzione/adattamento continui.
Tutto ciò richiederà uno sforzo globale e ben orchestrato, guidato dall'alto, ma con contributo dal basso il più alto possibile: tutte le risorse d'impresa, tutte le menti, e lo spirito di tutti dovranno essere messi in azione.
perché solo in questo modo, le Organizzazioni riusciranno a generare risposte tempestive, adatte a circostanze imprevedibili e sempre nuove.
Vinceranno le Idee. Vincerà la Velocità. Sviluppare idee semplici, efficaci e poco costose per individuare e creare opportunità, superare difficoltà, e inventare dinamiche operative innovative, sarà compito di ognuno ....

Non sarà facile: non ci siamo abituati. Sarà una grossa sfida: servirà una nuova stirpe di persone. Sarà durissima: il management tradizionale dovrà abbandonare il campo, per essere rimpiazzato da un management partecipativo di stile novello.

ADESSO è il momento giusto per prepararsi.
ADESSO è il momento giusto per rendere TUTTI consapevoli del principio esistenziale di base: "ognuno è responsabile della propria esistenza - non lo è nessun altro".
ADESSO è il momento giusto per sensibilizzare TUTTI al cambiamento, e pertanto alla necessità di cambiare a loro volta ed essere pronti all'adattamento continuo.
ADESSO è il momento giusto per inculcare in TUTTE le menti il concetto di impegno, partecipazione, coinvolgimento.
ADESSO è il momento giusto per fare formazione a TUTTI su principi Lean di base.
ADESSO è il momento giusto per illustrare a TUTTI principi base di Pensiero Creativo e generazione di Idee.
ADESSO è il momento giusto.


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Lean Management (Management Snello): origini, principi, approcci

by Carlo Scodanibbio

lean management: preambolo

Il Lean Management, o Management Snello, è anzitutto una filosofia Industriale e Organizzativa.
Tutto è cominciato nell'era del Just in Time (--> approfondisci) e del Toyota Production System (--> approfondisci); tutto è cominciato nell'Industria Manifatturiera.
E' in quell'epoca che la TPM - Total Productive Maintenance (--> approfondisci),
la metodologia 5S (--> approfondisci),
la Produzione a Flusso (--> approfondisci),
la Produzione a "pezzo singolo" (one-piece-flow),
la Produzione a Cella (--> approfondisci),
il Metodo Kanban (--> approfondisci),
il Poka-Yoke (--> approfondisci),
il Total Quality Management (--> approfondisci),
il Kaizen,
il Total Employee Involvement (Coinvolgimento Totale del Personale) (--> approfondisci) e tutte le altre discipline e tecniche correlate vennero concepite e sviluppate.
Tutto è cominciato con lo scopo di aumentare la competitività per mezzo di una migliore performance manifatturiera. Il Giappone, dove tutto cominciò, riuscì brillantemente a raggiungere lo scopo.
L'Industria del mondo occidentale, lentamente prima, poi sempre più velocemente, seguì l'approccio Giapponese, lo "occidentalizzò" e lo perfezionò: il Lean Manufacturing (Produzione "Snella") (--> approfondisci) fu creato (anni 90).
Notati i benefici ottenuti dall'Industria Manifatturiera attraverso l'utilizzo di pratiche Snelle, anche l'Industria Progettuale ed operante su Commessa cominciò ad adottare l'approccio Snello, lo copiò/incollò ed adattò, trasformando il classico, ma ormai vecchiotto, Project Management nel Lean Project Management (Gestione Snella di Progetto e Commessa) (--> approfondisci), nel Lean Construction Management (Gestione Snella di Cantiere) - ed anche nel Lean Contract Management (Gestione Snella del Contratto)) (inizi anni 2000...).
Contemporaneamente, molti consulenti ed esperti industriali cominciarono a comprendere la portata, la potenza ed i benefici delle pratiche Snelle; capirono che il fattore ultimo che faceva la differenza tra l'approccio "tradizionale" e quello "snello" era IL PENSIERO (perché solo col pensiero creativo ed innovativo si potevano applicare principi snelli su tutta la gamma dei settori industriali), e crearono la terminologia Lean Thinking (Pensiero Snello) (--> approfondisci) quale approccio globale alla trasformazione snella.
Con un po' di ritardo i principi del Pensiero Snello furono applicati anche nel Settore dei Servizi, dando origine a discipline snelle quali il Lean Process Management (Gestione Snella dei Processi), il Lean Process Engineering (Ingegneria Snella dei Processi) e parecchie altre.
Oggidì, il Lean Management viene considerato l'ombrello sotto il quale troviamo tutte le discipline e metodologie snelle, applicabili a tutti i Settori industriali ed, in generale, di Business.

In conclusione, i principi Snelli hanno cambiato globalmente l'approccio operativo e strategico in tutti i Settori Industriali e di Business, Privati e Pubblici. perché?
perché ce n'era bisogno. perché?
perché il mondo, nel frattempo, era cambiato.....



lean management: le origini

Imprenditori, Businessmen, Gente d'Industria!
Il Mondo è cambiato!! Drammaticamente! Irreversibilmente! Un cambiamento drastico.... Cos'è cambiato?
Tutto: il mondo è cambiato sotto ogni punto di vista: economico, finanziario, sociale, tecnologico, commerciale.... ecc.    TUTTO è cambiato: un cambiamento reale, solido, massiccio....
Quando è avvenuto il cambiamento?
Nessuno lo sa.... in effetti, il mondo ha sempre continuato a cambiare.... ma lentamente, gradualmente.... fino a che la velocità e, soprattutto, l'accelerazione del cambiamento, aumentarono vertiginosamente.....
Ma quando è successo tutto ciò? Ancora una volta, nessuno può dirlo.... qualcuno dice - umoristicamente - che probabilmente, quando ci fu il cambiamento, erano circa le 2:00 o 3:00 di notte.... tutti dormivano della grossa, e nessuno lo notò......
Il giorno dopo, la maggior parte delle persone - con pochissime eccezioni - si svegliò come al solito: "....ah, un altro giorno, le solite cose, tutto come al solito....."
Ma non era così. Non era più così....

Cerchiamo di creare una correlazione tra questo fenomeno di "cambiamento" e la Performance nell'Industria e nel mondo del Business in generale.
Come hanno reagito Industria, Imprese, ed il Business in generale, al "cambiamento"? La maggior parte: poco, o niente. Alcuni: in maniera notevole. I primi della classe: in maniera brillante. Ma questi ultimi, in generale, sono eccezioni.....
La maggior parte delle Organizzazioni (Private e Pubbliche), il mondo dell'Impresa in generale, ancor oggi operano secondo principi, approcci, regole - e perfino "dogmi" - vecchi.... che dovrebbero essere considerati obsoleti. Mentre invece sono ancora ben vivi e vegeti.
Se guardiamo indietro a 50, 40 ed anche 30 anni fa, le cose erano veramente ben diverse: il mondo era relativamente "stabile", quasi "statico" - si potevano vedere orizzonti lontani.... Imprese ed Organizzazioni impostavano strategie a "lungo termine" (10 anni, ed anche 20 o 30)...... e realizzavano progetti strategici, anche se con opportuni ritocchi....

E 30 anni fa? Cominciò la "turbolenza": il mercato era opulento ma saturo.... competere ed aver successo cominciava ad essere sempre più difficile....
E 20 anni fa? Ancora più turbolenza, concorrenza spietata, sempre più dura.....
E 10 anni fa? Tempi duri, durissimi.... una lotta per la sopravvivenza.....
Ed oggi????
E l'anno prossimo????
Ed i prossimi 5 - 10 - 20 anni??????

Probabilmente nessuno lo sa.....

L'unica cosa che sappiamo - e probabilmente sempre più gente d'Industria comincia a comprendere - è che non possiamo continuare a lottare con armamenti obsoleti.....
Negli ultimi 50 anni circa, allo scopo di aumentare la "potenza di fuoco", Consulenti, Professori Universitari, Esperti Industriali, ecc. hanno inventato un numero incredibile di "tecniche", "discipline", e simili.
Lo scopo: fa aumentare la performance operativa e strategica d'impresa attraverso una mole di iniziative tese a far funzionare meglio le persone nell'industria e nel mondo dell'impresa, a farle agire più efficientemente e più efficacemente,..... e tese anche a migliorare alcune aree specifiche (ad esempio: l'area Qualità).
Tanto per citarne qualcuna:
Gestione per Obiettivi - Leadership Efficace - Discorsi Motivazionali - Diversificazione - Teoria Z - Leadership Situazionale - Comunicazione Efficace - Budgeting a Base Zero - Decentralizzazione - Lavoro di Gruppo - Gruppi di Lavoro Autogestiti - Management per Eccezioni - Tecniche Dale Carnegie - Abilità Interpersonali - Circoli della Qualità - Ricerca dell'Eccellenza - Ristrutturazione - Management Interattivo - Portfolio Management - Struttura Organizzativa a Matrice - Controllo di Qualità - Assicurazione della Qualità - ISO9000 - 6 Sigma.....    e perfino One-Minute Managing.....

Ed i risultati? Siamo onesti: tutte quelle citate ed altre sono belle tecniche, e tutte (compreso il famoso "One Minute Manager") hanno in qualche modo contribuito a migliorare alcuni aspetti della performance operativa ed organizzativa.. Ma, in generale: in modalità "localizzata" - o "per zona" - oppure, solo "marginalmente" - oppure.....
In altri termini, tali tecniche hanno contribuito a migliorare (in effetti: ad organizzare in un modo più "strutturato") alcuni aspetti o parametri della performance globale.....
Tuttavia: anche se la maggior parte di tali "tecniche" erano state concepite per esaltare TUTTI gli aspetti della performance, nel loro utilizzo pratico gli effetti sono stati di migliorare solo qualche "zona", tipo l'Ufficio del Personale, o l'area della Qualità, o di creare un co-ordinamento più efficace tra vari Reparti Funzionali, o......
MA: la performance organizzativa globale generalmente è migliorata solo marginalmente anche nei casi in cui tali tecniche sono state applicate "religiosamente".....
Addirittura, in certi casi, il miglioramento è stato non solo marginale o localizzato, ma perfino "fittizio" (ossia: magari qualche area ha funzionato meglio o molto bene, ma la performance globale ne ha risentito poco o assolutamente niente....)
perché?

perché nessuna di tali tecniche eccellenti ha affrontato direttamente (e forse neanche sfiorato) il fattore di base della performance organizzativa: il DNA Organizzativo!

Il fatto è che:

.....siamo entrati nel nuovo millennio con stili di/ed approcci alla performance organizzativa globale, concepiti molto tempo fa (ben oltre due secoli orsono) da Adam Smith (con il suo famoso principio della Divisione del Lavoro) e perfezionati durante il secolo scorso (da Frederick Taylor con il suo Sistema di Management Scientifico) e - molto interessante - da Unioni Sindacali di tutto il mondo, con il loro approccio asettico e "congelante" alla performance del Personale.....
Tali stili ed approcci - sicuramente ben adeguati nel secolo scorso, circa fino a metà anni 90 - sicuramente non sono più idonei a fronteggiare le sfide durissime degli anni presenti ed a venire.....

ADAM SMITH
Adam Smith Adam Smith era un economista Scozzese, filosofo, autore, e filosofo moralista, un pioniere dell'economia politica, una figura chiave durante lo "Scottish Enlightenment", conosciuto anche come il "Padre delle Scienze Economiche" o il "Padre del Capitalismo". (fonte: Wikipedia)
Smith scrisse due classici, la Teoria dei Sentimenti Morali e La Ricchezza delle Nazioni, quest'ultimo considerato la sua "magnum opus" ed il primo scritto moderno sulle Scienze Economiche. (fonte: Wikipedia)
Vale proprio la pena leggere La Ricchezza delle Nazioni (basta fare una ricerca con Google e si trova il testo completo).
Smith era un vero genio. In un periodo in cui non c'era industria (c'era, praticamente, solo artigianato), Smith visualizzò che la ricchezza futura di tutte le nazioni sarebbe stata creata dall'Industria!
E fece anche un passo avanti: con il famoso esempio della "fabbrica degli spilli" Smith illustrò in termini molto chiari come l'industria a venire avrebbe dovuto essere organizzata operativamente!
Smith spiegò che un processo di lavoro manuale - come appunto quello di fabbricare "spilli da sarto" - avrebbe dovuto essere suddiviso in un numero di attività (o passi) semplici ed elementari, e che ogni persona (operaio) avrebbe dovuto essere assegnata ad una di tali attività elementari, che tale persona avrebbe eseguito in modo ripetitivo.
Come dire - nel caso degli spilli - che una persona dovrebbe tirare il filo; un'altra persona dovrebbe tagliarlo a misura; un'altra persona dovrebbe raddrizzarlo - un'altra persone dovrebbe affilarne una punta - e così via..... - al contrario del modello artigianale, secondo cui una persona eseguiva da sola tutti i passi del processo.
Il concetto esposto da Smith è schematizzato qui sotto:

il principio della divisione del lavoro di Adam Smith

Secondo Smith, un processo manifatturiero "frammentato" come da esempio, apporta 3 vantaggi notevoli:

  • Eseguendo in maniera ripetitiva sempre la stessa attività - specialmente "sforzandosi" un pochino, come dice Smith - un operaio diventerà uno specialista di quella particolare attività: e la sua efficienza sarà elevatissima
  • Se per caso un giorno - per una ragione qualsivoglia - un operaio non viene al lavoro, sarà facile assegnare la sua attività a qualunque altro operaio: perché l'attività è "semplice". Quindi vantaggio in "flessibilità".
  • E infine: fornendo attrezzatura semplice ma "dedicata" ad ogni specifica attività e ben selezionata allo scopo, l'efficienza in ogni posto di lavoro (un passo del processo) aumenterà ulteriormente....

Smith aveva ragione
Quando il principio della Divisione del Lavoro venne adottato (a parte in una fabbrica di spilli) nell'Industria Automobilistica parecchi decenni dopo, si ebbe la prova della sua validità: efficienza e produttività elevate (la famosa catena di montaggio a "corda ed argano".....).

Sebbene il principio di Smith sulla Divisione del Lavoro fosse stato concepito principalmente per l'area produttiva di un'Industria Manifatturiera, esso venne poi estrapolato ed il suo campo di applicabilità allargato.
Alfred Sloan, General Motors Fin da inizi 1900, Alfred Sloan, direttore generale della General Motors, aveva implementato i principi di Smith in fabbrica e con successo. Poi provò ad allargarne il campo di azione, ed ebbe un'idea: perché non applicare tali principi anche al Management?
Dopo tutto - in un'impresa come la General Motors in crescita vertiginosa - un "management generico" non era, secondo Sloan, la soluzione più efficace
Secondo Sloan, il Management o Direzione d'Impresa avrebbe dovuto essere suddiviso in rami specializzati e dedicati, ciascuno prendendosi cura di un'area "direzionale".... e quindi, oltre alla "Direzione Generale", avrebbero dovuto esserci, ad esempio:
Una Direzione Amministrativa
Una Direzione Finanziaria
Una Direzione Operativa (o di Produzione)
Una Direzione Manutenzione ed Impianti
Una Direzione delle Vendite
Una Direzione di Servizi Post-Vendita
e così via.....

Alfred Sloan, General Motors, Aree Funzionali E, voilà, furono inventate le Aree Funzionali.

Il principio della "divisione" e "frammentazione", concepito da Smith per il "piano terra" (l'area produttiva), ormai era stato esportato ai "piani superiori", toccando, in tal modo, tutta la Struttura Organizzativa.....

Fa venire in mente qualcosa?
Forse assomiglia a qualcosa ancora vivo e vegeto ai nostri giorni?

E sì, certamente!
 

La razionalizzazione dei "piani superiori" (la struttura direttiva) progredì ulteriormente:
Frederick Taylor Frederick Taylor, ingegnere e consulente, aveva già creato il suo "Sistema Scientifico" (conosciuto anche come "Taylorismo").
Ed il Sistema Scientifico entrò a tutta forza dentro la Struttura Organizzativa.

Secondo Taylor:
Vista e considerata sia l'espansione del mercato che la complessità crescente per l'Industria Manifatturiera, il sistema di Management (o Direttivo) doveva essere strutturato "scientificamente", adottando sani principi di PLANNING (PIANIFICAZIONE) e CONTROLLO.

Ma allo scopo di Pianificare e Controllare efficacemente, la Struttura Manageriale doveva essere organizzata per Livelli: in modo tale che ogni Livello Direttivo potesse pianificare/programmare il lavoro da svolgere ad un livello inferiore, e poi controllare che tal lavoro fosse stato svolto come da programma.

Secondo Taylor, i Livelli avrebbero contribuito a riorganizzare la struttura manageriale in modo efficace. Per cui: al di sopra della forza lavoro in fabbrica dovrebbe esserci il Livello dei Capi Gruppo, preposti a pianificare il lavoro degli operai ed a controllarne la bontà dei risultati - con al di sopra il Livello dei Supervisori, con una visione globale del lavoro al "piano terra"....
Ed al di sopra, dei Manager di Medio Livello.
Ed al di sopra, dei Manager di Alto Livello.
Ed al di sopra, la Direzione Generale.....
Ad ogni Livello, i Manager pianificano e controllano le attività del Livello immediatamente sottostante. Ovviamente, ad ogni Livello, c'è un orizzonte ed uno stile d'intervento diverso. Ma con i Manager ad ogni Livello ben allineati con la visione, le politiche, gli obiettivi, ecc. impostati dalla Direzione Generale.

Frederick Taylor, il Sistema Scientifico di Management E voilà, ecco la Piramide che prende forma!

Fa venire in mente qualcosa?
Forse assomiglia a qualcosa ancora vivo e vegeto ai nostri giorni?

E sì, certamente!

Ma, per far funzionare bene ed efficacemente gli ingranaggi del Sistema Scientifico, mancava ancora un ingrediente essenziale....

Tale ingrediente venne suggerito dalle Ferrovie!

 
Ferrovie Americane, 1860 Vi ricordate quel film famoso "C'era una volta il West"?
Faceva vedere una Ferrovia Americana in costruzione (+-1860) nel Far West....

A quei tempi, le ferrovie erano a binario singolo. Quindi, con elevata possibilità che 2 treni marcianti in direzione opposta collidessero.....

Allo scopo di prevenire incidenti, le Ferrovie introdussero delle REGOLE, semplici ma efficaci:
- ad esempio i segnali (stop-via libera)
- e, soprattutto, gli scambi, ad ogni punto nodale, in modo tale che un treno potesse parcheggiare in uno scambio mentre un altro treno, proveniente in direzione opposta, poteva passare.....

 
Le REGOLE erano il segreto!
Mentre la responsabilità principale dei Macchinisti era di rispettare le Regole!

Di certo, le REGOLE servono dovunque, anche nell'industria!

E così, assieme alla PIANIFICAZIONE ed al CONTROLLO, le REGOLE diventarono un altro ingrediente di base del Sistema Scientifico.
Il che, in effetti, è sensato: il Personale, a tutti i Livelli, deve operare secondo certe Regole...
E così, nel mondo dell'Industria, sotto il nome generico di REGOLE, vennero gradualmente introdotte:

  • Politiche
  • Norme, Regolamenti
  • Procedure

E Ruoli, Posizioni, Mansionari.... e Listati delle Responsabilità, Istruzioni di Lavoro, Standard, Specifiche, Orari..... e.....

Fa venire in mente qualcosa?
Forse assomiglia a qualcosa ancora vivo e vegeto ai nostri giorni?

E sì, certamente!

Era stata inventata la GERARCHIA!

Ed anche qualcos'altro: un sottoprodotto dell'abbinamento tra LIVELLI e REGOLE, un fenomeno nuovo che nacque allora e si sviluppò gradualmente fino a raggiungere livelli macroscopici: la BUROCRAZIA!
Burocrazia, in parole povere, significa che - per far avvenire "qualcosa" - serve una richiesta: tale richiesta (che potrebbe essere una richiesta di benestare, o di una decisione da prendere, o....) deve risalire un certo numero di Livelli, forse parecchi, fino a che raggiunge l'interruttore giusto che scatta e risponde alla/evade la richiesta. dopodiché, stesso iter in discesa, attraverso i Livelli di competenza, fino a raggiungere "chi" aveva dato origine a tale richiesta - ovviamente, rispettando Regole e Procedure del caso..... (il che può contribuire notevolmente a rallentare tutto il processo, sia in salita che in discesa).

Quasi certamente, né Smith, né Sloan, né Taylor avevano programmato la Burocrazia, o desideravano che si materializzasse.
Ma ormai era nata, e crebbe e crebbe per decenni a venire.....
NB: si potrebbe pensare che la Burocrazia era ed è tutt'oggi un fenomeno specifico del Settore Pubblico ed in esso confinato. Ma, in effetti, la Burocrazia è ancor oggi presente, robusta e ben radicata anche nel Settore Privato...

Un commento finale: nel corso di ormai un secolo, le Unioni Sindacali hanno contribuito notevolmente a "mantenere in vita" (e quasi "congelare") il Modello Smith/Sloan/Taylor. perché?
Per la loro grande "passione" per Ruoli, Posizioni, Livelli Salariali, Schemi di Carriera, Mansionari, ecc. ecc.



la prima rivoluzione industriale

Quanto sopra illustrato, descrive le origini dell'Industria: era nata l'industria di ieri....

La PRIMA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE, come venne chiamata, può essere schematizzata come segue:

la prima rivoluzione industriale

Quanto illustrato sopra suggerisce anche le origini del Lean Management o Management Snello.

perché non solo era nata l'industria di ieri - ma era nata anche l'industria di oggi!!

Ci si potrebbe chiedere: "perché anche l'industria di oggi"?
Cerchiamo di essere schietti ed onesti: a parte una serie di "ritocchi" apportati per circa un secolo, il modo in cui è strutturato organizzativamente il mondo dell'Industria, dell'Impresa, del Business - sia nel settore privato che in quello pubblico - non differisce molto dal modello Smith/Sloan/Taylor!
Ancor oggi, Divisione del Lavoro (e delle specializzazioni), Funzioni, Livelli, Pianificazione, Programmazione, Controllo, Regole, Procedure ecc. ecc. sono ancora tutte là!
La Frammentazione dei Processi è ancor là!
E la Gerarchia è ancor là!
E la Burocrazia è ancor là!!

Ma ci si potrebbe chiedere: "e cosa c'è di sbagliato in tal modello"?
No, non c'è molto di sbagliato, almeno per ora.... per ora diciamo semplicemente che tale modello è quanto meno datato.....
Tal modello è stato concepito oltre 2 secoli orsono - perfezionato nel secolo scorso - per funzionare bene nel secolo scorso! Ed ha funzionato! Ed anche bene! In special modo dopo la Seconda Guerra Mondiale, con la "ripresa".... ed ha avuto il suo periodo di gloria negli anni '60 e '70, all'epoca della produzione di massa....
Ma cominciò a mostrare segni di debolezza già negli anni '80.... ancor più negli anni '90....
E nel nuovo millennio? Grosso punto interrogativo.

Il Lean Management trae origine da un'analisi profonda del modello della Prima Rivoluzione Industriale, prima mettendone in luce tutti i punti di debolezza, e poi trovando rimedi opportuni (vedasi sotto)!


i punti di debolezza del modello Smith/Sloan/Taylor

LA FALCIAERBA
punti di debolezza del modello Smith/Sloan/Taylor: esempio della falciaerba In tutti i miei corsi formativi in ambito Lean, faccio l'esempio della falciaerba. Ecco la storia:
Ha piovuto parecchio (...il cambiamento climatico...), e l'erba del prato ha bisogno di una bella falciata. Se sei benestante, avrai sicuramente un giardiniere che si occupa di falciare il prato... ma se sei una persona della piccola/media borghesia, il lavoro di falciare il prato devi fartelo da solo - non tua moglie, non uno dei tuoi figli... tocca a te, l'uomo di casa.....
E quando fare il lavoro? Non durante la settimana, perché sei al lavoro....
Non la Domenica, è il giorno da dedicare alla famiglia....
Non il Sabato mattina, perché devi andare con la moglie a fare shopping.....

Cosa rimane? Il Sabato pomeriggio!
Ma il Sabato pomeriggio c'è la partita alla tele (o la Formula1, il tennis, il rugby, la pallavolo, o qualunque sia il tuo sport preferito).....
E allora, se falciare il prato è da fare, va fatto Sabato pomeriggio presto, e in fretta! perché il tuo programma alla tele sta per cominciare....

E allora: prendi la falciaerba (motore a scoppio), metti in moto, e.... VIA A TUTTA FORZA! Il più velocemente possibile, è già tardi!
E quindi spingi la falciaerba a tutta birra sul prato... l'erba è folta e alta..... MA: se spingi troppo in fretta, il motore va in stallo!! E allora: tira indietro la macchina, lascia che il motore riprenda fiato, tiralo su di giri, e via ancora a tutta forza!
Ma il povero motore andrà ancora in stallo: se la velocità di avanzamento è troppo elevata, non ce la fa..... perché?

perché c'è un limite superiore alla velocità di avanzamento della falciaerba ed alla sua capacità di tagliare l'erba bene: il limite è imposto dalla potenza del motore della falciaerba, dai suoi Cavalli Motore! E più di tanto non può fare!

Fatto l'esempio, estrapolo:
Un'Impresa "tradizionale" è come una Falciaerba: più di tanto non può fare! In termini di efficacia, risultati, ecc.
perché anche un'Impresa o Organizzazione "tradizionale" ha un limite! Il limite è imposto dalla sua Struttura Organizzativa: dal modo in cui è concepita, dal modo in cui opera, dalla sua "capacità", ecc. ecc.
Questo è il suo DNA! Che equivale ai Cavalli Motore della Falciaerba.

Per decenni abbiamo seguitato a scoprire i "limiti" (o debolezze) di Organizzazioni strutturate secondo il modello Smith/Sloan/Taylor: di frequente, l'Organizzazione "andava in stallo", non produceva i risultati voluti o sperati, non funzionava bene, andava "a singhiozzo", ecc.
E cosa abbiamo fatto in quei casi?
Abbiamo "aumentato" i Cavalli Motore dell'Organizzazione, sperando che funzionasse meglio...

E come, in pratica?
Magari aggiungendo un'altra Funzione, o un altro Reparto, o aumentando il numero delle Persone? O.....
O magari creando una nuova Posizione? O nuovi Ruoli (Assistente, Esecutivo, Segretario/a, Vice, Capo.....)?
O spingendo la Pianificazione (a lungo termine, annuale, mensile, settimanale, giornaliera, oraria..... più Schedulazione fine....)?
O introducendo più Controllo (Metodi di Campionamento, Controllo di Qualità sempre più rigoroso, metodologie di Assicurazione Qualità, ISO 9000.....)?
O più Regole (più Procedure, Procedure più dettagliate, Procedure più rigorose, più Istruzioni di Lavoro, Liste di Controllo......)?
O più Tecnologia (più Macchinario, Macchine più potenti, Attrezzature migliori, Sistemi IT più sofisticati, MRP, MRPII, ERP......)?
O più iniziative ed interventi sulle Risorse Umane (Supervisione, Tecniche Motivazionali, Discorsi Motivazionali, Tecniche di Leadership, MBO, MBOII, Lavoro di Gruppo, Gruppi di Lavoro Autogestiti.....)?

La lista delle iniziative intraprese allo scopo di rivitalizzare un motore a scoppio che stava andando in stallo potrebbe essere lunghissima. E ciononostante, decennio dopo decennio, il motore ancora va in stallo.... il DNA del Sistema non è adeguato.....

Allora: se il Cambiamento Climatico e la Tropicalizzazione causano piogge più abbondanti, l'erba cresce sempre più fitta e sempre più alta, ed i Cavalli Motore della Falciaerba dovrebbero essere aumentati sempre di più. Il che non è possibile.
In modo simile, visto che il Cambiamento mondiale seguita ad aumentare ed accelerare sempre più fretta ed in maniera esponenziale, il DNA Organizzativo non è mai adeguato, e dovrebbe essere ritoccato e rivitalizzato all'infinito. Il che non è possibile.

Ma chiediamoci: è veramente un problema di ritoccare? O di messa a punto? O di rivitalizzare? O piuttosto sarebbe ormai il caso di rivedere completamente il tutto, ricominciando da zero???
 

IL SISTEMA
C'è una parola di moda, molto usata, stra-usata: la parola sistema. Si sente spesso: in una banca, o nella filiale di un'Agenzia di Assicurazioni, o in Aeroporto, o in un Ufficio Informazioni..... ('....mi dispiace, Signore, ma oggi il "Sistema" va un po' "a rilento", ci vorrà tempo..... oppure..... il "Sistema" non funziona, ci vorrà del tempo prima che riparta....').
In generale, l'addetto o impiegato della Banca o dell'Agenzia Assicurazioni che esce con tali battute ha un atteggiamento molto rilassato - come a dire "mi scusi, Signore, non è colpa mia, è colpa del 'Sistema'....."

E già: il Sistema va a rilento o il Sistema non funziona. Succede. Spesso.
In questi casi. ci riferiamo a un Sistema Informativo.

Ma qualcosa di molto simile succede in molte Organizzazioni, e piuttosto spesso: il Sistema va a rilento o il Sistema non funziona.
E' il Sistema Organizzativo (o la Struttura Organizzativa) che "va a rilento" o "non funziona".....

perché?
Per una ragione principale: "l'Output di un Sistema non può superare i limiti imposti dal Sistema stesso"!!
E' come dire: non ci si può aspettare risultati superiori a quelli che il Sistema permette!

Questa è una realtà ben confermata e verificata per decenni nell'Industria, ma mai analizzata o investigata a fondo.
Il primo tentativo serio è stato fatto, a tal riguardo, e con successo, dalle metodologie Lean (vedasi sotto).

Ma prima di illustrare l'analisi Lean delle debolezze di "Sistemi Tradizionali" e l'approccio Lean medesimo, cerchiamo di estrarre un'altra verità importante che riguarda ancora il Sistema:
"La Performance delle Persone non può eccedere i limiti imposti dal Sistema"

Questo enunciato, anche se comprensibile, richiede qualche spiegazione:
- Regole, Controlli, Mansionari, Procedure e simili, mettono ovviamente un freno ai risultati che le persone possono produrre: in termini di Output, Tempi, Qualità, ecc.
- di più: il Controllo (in generale, ma soprattutto il Controllo di Qualità) può avere effetti nefasti - anche se non voluti - su: impegno delle Persone alla Qualità, bontà del proprio lavoro, orgoglio per il proprio lavoro, ecc. ("....perché me la dovrei prendere troppo? Dopo tutto, se ci fosse qualche problema, sta al Controllo Qualità metterlo in evidenza.....")
- la Gerarchia non dà alcun contributo alla Motivazione delle Persone
- né la danno tutti gli altri parametri tipici del modello "tradizionale": Livelli, Regole.....

 
Ed infine,
Circa il principio della DIVISIONE DEL LAVORO
Tale principio di Smith era molto giusto e ben appropriato per i tempi in cui venne concepito (e vari decenni a seguire....).
Era appropriato per la cultura, il livello educativo e l'approccio al lavoro di persone del secolo scorso.... forse anche fino agli inizi degli anni '70....
Era anche giusto e valido in un'era di mercato non saturo, di produzione di massa, di concorrenza ancora limitata....
Ma dopo che il mondo cambiò, divenne rapidamente obsoleto....
Mettiamoci occhiali Lean ed analizziamo in profondità cosa avviene in un'area produttiva al "piano terra" organizzata secondo i principi della Divisione del Lavoro:
Anzitutto: a riguardo del concetto di efficienza elevata ad ogni postazione di lavoro ove lavora una persona.
Senza dubbio, un'attività semplice e ripetitiva eseguita con le attrezzature appropriate può essere estremamente efficiente.
Tuttavia presenta degli effetti collaterali che Smith non prese in alcuna considerazione: l'impatto negativo sulla persona, la sua motivazione ed il suo "spirito", in termini di frustrazione, stress, noia, poco interesse per il lavoro (o nullo), distrazione.....
Che, quado raggiungono livelli considerevoli, possono causare errori, anche madornali, scarsa qualità, danni.....
Nessuna meraviglia che qualcuno inventò il famoso "adagio" TGIF - Thanks God Is Friday (Grazie a Dio, è Venerdì).....

Di sicuro, Smith non ci pensò affatto. Ma oggigiorno (anzi, da parecchi decenni), questo tipo di effetti collaterali è ben noto.

Ed analizziamo ulteriormente. Guardiamo a cosa succede attorno ad ogni postazione di lavoro e tra postazioni di lavoro:

lo spreco nei processi frammentati

Dimentichiamoci di una fabbrica di spilli, e consideriamo invece un'area produttiva manifatturiera organizzata secondo i principi della Divisione del Lavoro.
Tale area, in una fabbrica "tradizionale, ha generalmente una disposizione o layout di tipo job-shop, ossia: c'è, ad esempio, un reparto Macchine Utensili, un Reparto Saldatura, un Reparto Pre-Assemblaggi, un Reparto Assemblaggi Finali, un Reparto Imballi, e così via..... - ed ogni Reparto, o Area di Lavoro, è dislocato in una posizione ben studiata della fabbrica, in genere con opportuni spazi tra Reparto e Reparto; ovviamente, in ogni Reparto, ci sono Postazioni di Lavoro con una persona mono-competenza/mono-funzione, appunto secondo il principio della Divisione del Lavoro.
Il che comporta che ogni Postazione di Lavoro deve essere fornita e rifornita di materiali, componenti, consumabili, minuterie, ecc. necessarie per la produzione. E comporta pure che il prodotto o semilavorato in uscita da ogni Postazione di Lavoro deve "in qualche modo" essere "trasportato" alla Postazione di Lavoro successiva.

  • Tra una Postazione di Lavoro (PdL) e la successiva, notiamo: movimentazione (scarico dalla PdL - carico nella successiva; ed inoltre trasporti vari, sollevare, piazzare, posizionare) - e deposito (di materiali, componenti, semilavorati, ecc.) sotto forma di parcheggio, posizionamento su pallet, inserimento in ceste o cartoni, posizionamento in contenitori.....
  • "Attorno" alle PdL scopriamo: movimentazioni, trasporti, depositi, parcheggi... ed ispezione, supervisione.....
  • In alcune PdL (o appena al di fuori) notiamo: ispezioni, controlli, controlli qualità, verifiche, conteggi.....
  • Ed in qualche PdL possiamo trovare: errori, danneggiamenti, difettosità, scarti..... cernita scarti/prodotto buono.....
  • E come conseguenza, attorno alle PdL, possiamo vedere: gestione difettosità e scarti, ricerca delle cause di difettosità, preparazione rapporti qualità....

La lista potrebbe essere lunga, molto lunga....
Di certo Smith non aveva neanche pensato a tali conseguenze, e molte Industrie Manufatturiere - pur avendo intravisto o notato tali attività "extra" correlate ad una tipologia di processo frammentato - hanno convissuto con le medesime per decenni, fino a considerarle "normali attività di lavoro".....
Ancora peggio: molti manager, in un "raptus" di Taylorismo, hanno dedicato sforzi, energie e denaro a tali attività "extra": ed hanno inventato il Reparto Trasporti Interni, gli Addetti alle Movimentazioni, il Reparto Approvvigionamento Materiali alle PdL, il Reparto Controllo qualità e creato ruoli e titoli come movimentatore, mulettista, operatore di gru, pallettizzatore.......... e ispettore, supervisore, controllore (di qualità, di produzione.... ovviamente con opportuni mansionari per ognuno....
Dopo tutto, fino a che il mondo non cambiò, erano i Clienti a pagare per tali attività e ruoli "extra"!

Fa venire in mente qualcosa?
Forse assomiglia a qualcosa ancora vivo e vegeto ai nostri giorni?

E sì, certamente!

 
FRAMMENTAZIONE DEI PROCESSI
Diamo uno sguardo anche ai piani superiori: la Piramide ed il suo contenuto.
Anche entro e tra le varie Funzioni e Livelli possiamo trovare processi frammentati!
debolezze del sistema Smith/Sloan/Taylor: processi frammentati Un semplice esempio: un Cliente fa una "richiesta" (di informazioni - di carattere commerciale - un reclamo - un chiarimento tecnico - e così via) - tale richiesta arriva a destino e deve essere "processata", con l'intervento di alcuni o parecchi addetti/impiegati appartenenti magari a Funzioni diverse ed a diversi Livelli - fino a che l'output viene generato e trasmesso al Cliente.....
Anche se tale iter sembra essere relegato solo a "grosse" Organizzazioni di tipo "tradizionale", in Imprese anche più "piccole" ma di tipo "tradizionale" accade praticamente la stessa cosa: un certo numero di persone, ciascuna dedita a trattare un frammento dell'intero processo, viene coinvolto; con tempi di ritardo tra un frammento ed il successivo, "movimentazione" di informazioni tra i vari addetti, ecc. ecc.
Dopo tutto, uno Stile è uno stile, ed il modello Smith/Taylor crea quello stile!
 

 

 
Ma poi il Mondo cambiò.
Ed i Clienti Mostri (--> approfondisci) non erano più disposti a dare sussidi ad un'Industria dai costi troppo elevati, anche a causa di quelle attività "extra" nell'area produttiva.
E non erano neanche disposti a fronteggiare disfunzioni, ritardi, servizio di basso livello ecc., causati da processi frammentati in seno alla Struttura Organizzativa.

Finalmente la Metodologia Lean venne in soccorso!
Prima di tutto: riscoprendo e sottolineando il principio del Valore. Poi, scovando e mettendo in luce lo Spreco.

IL VALORE
In tutti i miei corsi formativi in ambito Lean, faccio sempre ai partecipanti una domanda molto semplice, chiedendo loro una risposta (anche anonima) per iscritto ed entro 1 minuto. La domanda è:
"Qual'è l'obiettivo primario della tua Organizzazione?"

Risposte (quella che segue è una statistica su oltre 10.000 partecipanti):
1) Fare soldi (guadagnare, fare profitto, essere solidi dal punto di vista finanziario, sapere fare marketing, puntare sulle vendite.....).
2) Essere Leader nel nostro settore (eccellere in quello che facciamo, battere la concorrenza, essere i primi della classe, migliorare continuamente.....)
3) Essere garantiti e sicuri per il nostro futuro (creare sicurezza per le nostre persone, garantirsi la sopravvivenza....)
......................
In fondo alla statistica (non più del 5% dei partecipanti):
Generare Valore per i nostri Clienti

Strano, non vi sembra?
perché, in fin dei conti, se non generiamo Valore per i Clienti e non li rendiamo soddisfatti, come possiamo sperare di guadagnare e fare utile? Come possiamo essere i primi della classe nel nostro settore? Come possiamo sperare di avere un futuro sicuro e garantito?

A livello Organizzazione:
Il Cliente, Valore per il Cliente, e Soddisfazione del Cliente dovrebbero essere al centro dell'attenzione e l'obiettivo primario.... o no?

Ed a livello individuale:
perché lavoriamo? Cos'è il lavoro? La risposta dovrebbe essere "lavoriamo per creare valore e ricchezza, per noi, per la nostra famiglia, per la nostra Organizzazione, per i nostri Clienti, per la Comunità locale, per il Paese, per il mondo.....".
E lavorare dovrebbe significare, prima di tutto, generare valore e ricchezza.....
Ma, molto stranamente, questo concetto cardine di Lavorare = Creare Valore e Ricchezza è andato perso in qualche modo, in decenni di industrializzazione "tradizionale"......
Molte, moltissime persone, ancor oggi, credono che si lavori per guadagnarsi lo stipendio o la busta paga, per aver sicurezza per il futuro, o...... "...ho forse qualche altra scelta?....

Strano, strano, stranissimo....
Qualcosa è successo, qualcosa ha inquinato la mente delle persone, ha stravolto il loro credo, i loro atteggiamenti, i loro comportamenti.....
La confusione, su questo punto cardine, regna sovrana!

Negli ultimi 20 anni (o anche più), ho visitato centinaia di Imprese, operanti in tutti i settori, private e pubbliche.
Ho una rosa di domande che mi piace fare a personale d'impresa, a tutti i livelli. Una delle quali è la seguente:
"E così, tutte le mattine dei giorni feriali, te ne vai in macchina al lavoro - il che può richiedere tempo: se abiti in una piccola città, magari solo 10 minuti - se abiti in certe zone di Città del Capo, perlomeno mezzora - se vivi a Beirut, ci vorrà almeno un'ora - se vivi a Istanbul, sarà un viaggetto di 2 ore - e se vivi a Mumbai, non pensare neanche di farcela in meno di 3 ore...."
Comunque, a prescindere da dove risiedi, ci vorrà un po' di tempo per andare al lavoro.
Allora, mentre guidi, cosa fai?
Per esempio, puoi ascoltare le ultime notizie, o della musica.... o, se sei un ragazzo, guardi le ragazze nelle macchine attorno a te bloccate ad un semaforo.... (o, se sei una ragazza, osservi i ragazzi nelle macchine attorno a te bloccate ad un semaforo)..... oppure pensi ai fatti tuoi e seguiti a guidare...... OPPURE
OPPURE, puoi pensare ad alta voce: cosa farò oggi al lavoro per produrre Valore per i miei Clienti?
"

Bene, quando racconto la storiella e poi faccio la mia domanda, le persone mi guardano come se fossi un bestione di gorilla appena atterrato da Giove nella piazza principale della città....
"Valore? Ma quale valore? Io sono un impiegato, un supervisore di produzione, un magazziniere.... Io opero una macchina.... Io preparo bolle di consegna... Io emetto le fatture..... Io sono in riunione tutto il giorno..... Io controllo la qualità....... ecc. ecc. ma cosa c'entra il valore con il mio lavoro?"
E "Clienti? Ma quali clienti? Io non ho clienti..... è il Reparto Vendite che tratta con i Clienti...."

Strano, strano, stranissimo....
Qualcosa è successo, qualcosa ha inquinato la mente delle persone, ha stravolto il loro credo, i loro atteggiamenti, i loro comportamenti..... le persone si prendono cura del loro orticello e non sanno neanche che là, là fuori, ci sono Clienti.... peggio ancora, non si rendono conto che TUTTI, a qualsiasi livello e con qualsiasi ruolo, HANNO dei Clienti: non solo esterni, ma anche interni..... e TUTTI i Clienti, esterni od interni, si aspettano di ricevere puro, abbondante Valore dal loro Fornitore - esterno od interno! Non è forse così?

L'approccio LEAN riscopre il VALORE come punto di partenza di una nuova filosofia industriale.
Il Valore viene prima di ogni altra cosa, e tutto ruota attorno a questo punto cardine.
Lean fa un ulteriore passo avanti, e cerca di comprendere e mettere in evidenza le cause della perdita del concetto primario di Valore:


 
Nel modello Smith/Sloan/Taylor Model:

  • L'attenzione focale è all'interno. Si presta attenzione all'organizzazione interna, dal "piano terra" ai "piani superiori".
    Al Piano Terra: attività, compiti, mono-funzione, efficienza localizzata, attrezzatura dedicata, e così via....
    Ai Piani Superiori: Funzioni, Ruoli, Livelli, Gerarchia, Pianificazione, Programmazione, Controllo, Regole, Politiche (interne), Procedure..... il tutto strutturato 'scientificamente'.... obiettivo: efficienza interna, perfezione interna.
    Attenzione all'esterno (Mercato, Clienti...): poca o nulla.
  • Si presta pochissima (o nessuna) attenzione al concetto di Valore.
    perché in effetti il Modello della Prima Rivoluzione Industriale fu concepito per poter "progredire" (progredire?) dallo stato Artigianale allo stato Industriale - in un modo o nell'altro considerando che lo stile di lavoro Artigianale fosse obsoleto, inadeguato, inefficiente e poco organizzato.
    In tale "progresso" (o trasformazione drastica) i principi primari in base ai quali i veri Artigiani operavano (ed operano ancor oggi, i pochi rimasti) furono in qualche modo trascurati - o poco considerati - in ogni caso: PERDUTI!
    Come opera un vero Artigiano?
    - in stile multi-abilità/multi-competenza/multi-funzione (un vero Artigiano lavora da solo, senza assistenti, senza manodopera, senza aiutanti).....
    - eseguendo da solo ed in prima persona l'intero processo produttivo (ove il prodotto può essere: mobili, ferro battuto, ceramica, ecc.)
    - pianificando il proprio lavoro ed auto-controllandone in continuazione la qualità: che deve essere "eccellente"! Altrimenti, non potrebbe essere fiero del proprio lavoro!
    - intrattenendo rapporti commerciali con i suoi Clienti, e facendo di tutto per assicurarne la soddisfazione
    - pianificando il proprio lavoro per essere certo di rispettare i tempi di consegna pattuiti
    - prendendosi cura della manutenzione, pulizia, ecc. delle sue attrezzature
    - facendosi da solo amministrazione e contabilità, e badando bene alla sua situazione finanziaria.....

    Ma quello descritto non è solo un Artigiano! Quello descritto è un Imprenditore, in prima persona!!

Ed allora: nessuna sorpresa se il concetto di Valore si è perso in decenni di Industrializzazione!
La base per la sua creazione è stata "rimossa".....
 

LO SPRECO
perché LEAN si chiama lean?
Lean in Inglese significa "snello", ma anche "magro".
Se organizzi una grigliata Domenicale con la famiglia o gli amici, e sei un vero appassionato di barbecue, di certo non compri carne "magra". Al contrario, vuoi che le bistecche, le costarelle, le bracioline, ecc. abbiano un po' di grasso. perché grasso? perché un po' di grasso dà il "gusto", dà "aroma", e crea quel bel "profumo" tipico di una buona grigliata.....
Quindi, un po' di grasso nella carne per la grigliata va bene!
Ma quando consideriamo il lavoro (lavoro nell'industria), il grasso non ci va più bene - per niente. perché?
perché, nel mondo industriale, grasso = spreco!

Che "Sprechi" ci sono nel mondo Industriale? Tutti gli Sprechi tipici di Processi Frammentati: perché trasportare, movimentare, maneggiare, parcheggiare, posizionare, sollevare, ispezionare, supervedere.... ed assicurarsi che, controllare, controllare la qualità, verificare, contare..... e fare errori, produrre difettosità, produrre scarti, separare prodotto buono da scarto, e riparare difetti.... e gestire difetti e scarti, scovare le cause della difettosità, e preparare rapporti e resoconti..... ecc. ecc. - sotto l'angolo di visione Lean - non son altro che puri e veri SPRECHI.

Si può essere gentiluomini, e chiamare tali attività "necessarie" attività non-a-valore-aggiunto. O si può essere Lean convinti, e chiamare tali attività Sprechi!!

Due considerazioni:

1) Lo Spreco non aggiunge Valore al prodotto o al servizio! Visto e considerato che i Clienti vogliono Valore, puro, abbondante Valore, gli Sprechi sicuramente non contribuiscono allo scopo!
Ancor peggio! Gli Sprechi non fanno altro che ridurre/abbassare il Valore per il Cliente !

Sotto l'ottica di visione della disciplina del Value Adding Management (Gestione per Valore Aggiunto) (--> approfondisci) si aggiunge Valore al Prodotto (o Servizio) quando OGNI attività contribuisce a rendere il Prodotto in uscita di Valore superiore alla somma dei Valori dei materiali/componenti usati per produrre il Prodotto.

Quindi, per esempio, nell'Industria Manifatturiera: Tagliare Materiali, Lavorali alle Macchine Utensili, Saldare componenti, Sabbiarli, Verniciarli, Assemblarli, Imballarli pronti alla consegna..... sono attività che AGGIUNGONO VALORE al Prodotto in uscita - Valore che il Cliente riconosce e per il quale paga volentieri.....

Ma: trasportare, movimentare, parcheggiare, ispezionare, supervedere... e controllare, verificare, contare.... e far errori, produrre difettosità, produrre scarti, separare scarti/prodotto buono, riparare difetti.... e gestire difetti e scarti, fare rapporti a riguardo, ecc. ecc. NON AGGIUNGONO ALCUN VALORE al Prodotto in uscita!
E pertanto i Clienti non riconosceranno alcun Valore in tali attività né sono disposti a pagarle (anche se magari non ne sono a conoscenza o non ne sanno i dettagli).

E già, perché se produci Acqua Minerale, una bottiglia della quale dovrebbe avere un prezzo al dettaglio diciamo di 1$, non puoi dire al tuo Cliente: "...vedi, caro Cliente, il prezzo di vendita di questa bottiglia d'acqua, in effetti è di 3$.... perché nella nostra fabbrica megagalattica, con dei corridoi larghi come un'autostrada e delimitati da belle strisce gialle, ci sono questi muletti giganti che trasportano pallet di grossissime dimensioni carichi di acqua per Km e Km attraverso tutta la fabbrica, dal Reparto Imbottigliamento al Controllo Qualità, dal CQ all'Immagazzinamento Temporaneo, da qui al Reparto Spedizioni, e dal Reparto Spedizioni alla Zona di Carico.... - ed abbiamo tantissimi di questi muletti giganti che costano carissimi, e moltissimi mulettisti che pure paghiamo profumatamente, ed abbiamo un Direttore dei Trasporti Interni con la sua Segretaria ed il suo Assistente, che pure ci costano un mucchio di soldi.... e poi, a tali muletti dobbiamo fare la manutenzione ordinaria e straordinaria, spesso dobbiamo cambiargli le batterie (che costano un occhio della testa), quindi abbiamo un Reparto Manutenzione, col suo Manager, e capi squadra, supervisori, tecnici di manutenzione specializzatissimi... e lì ci spendiamo una barca di soldi.... e poi, quelle strisce gialle che delimitano i corridoi interni di frequente vanno riverniciate, allo scopo di prevenire incidenti, ed i pittori costano parecchio, per non dire quanto costa quella vernice gialla, e poi, e poi, e poi......"

Se provi a raccontare una storia del genere a dei Clienti, quelli si sbellicano dalle risate!!
"Cosa? Muletti, mulettisti, corridoi, pallet, Km e Km, e manutenzione e vernice gialla....? Ma questi sono problemi tuoi, non miei.... sta a te decidere come organizzare la tua fabbrica, come meglio ti aggrada.... ma io non sono disposto a sovra-pagare una bottiglia d'acqua.... grazie e arrivederci, compro un'altra marca....."

E GIA', perché i Clienti Mostri (--> approfondisci) non sono più disposti a dare sussidi e supporto ad ogni forma di Spreco!!
In effetti, essi non sanno neanche in cosa consista lo Spreco.....
Tuttavia, il loro cervello da Mostro è dotato di un computer super-potente che - in una frazione di secondo - riesce a creare una correlazione tra il Merito (o Valore) del Prodotto ed il suo Prezzo di Vendita: se c'è una corrispondenza, lo comprano - se la corrispondenza non c'è, se ne vanno altrove....
Dopo tutto: sono i Clienti e solo i Clienti i giudici finali del Merito o Valore di un Prodotto!!

Ovviamente, quanto detto a riguardo di un Prodotto ed il Processo che lo produce, vale appieno (con le necessarie conversioni) per ogni tipo di Processo, come un Processo che crea un Servizio od un Processo Amministrativo, e così via: basta sostituire "materiali" con "informazioni" o "dati".... tutti i tipi di Spreco sono anche lì......
 
2) Lo Spreco è "innocente", è "genuino", è "invisibile". Si nasconde!
Quando tengo un corso formativo in ambito Lean, in genere racconto ai partecipanti questa storia:
"Allora, siete stati in questa sala per oltre un paio d'ore.... avete osservato con attenzione tutti i dettagli di questa sala? Avete notato i mobili, i vostri tavoli, le seggiole su cui siete seduti, il mio tavolo?.... Avete visto il colore delle pareti? E quei quadri appesi là? Ed i lampadari e tutti i loro particolari? E le tende alle finestre? E quella pianta da interni in quell'angolo? Ed i dettagli del pavimento su cui avete camminato, con quella moquette a riquadri rosati? E l'orologio da parete? Ma quello sicuramente l'avete guardato, se non altro per sapere quanto tempo mancava alla pausa caffè!! Ma ne avete osservato i dettagli? L'involucro rotondo e bianco, le lancette nere delle ore e minuti, la lancetta rossa dei secondi? Li avevate notati?
Forse... o forse no: perlomeno non in maniera accurata.... perché?
perché, molto semplicemente, i dettagli li 'avete dati per scontati'... in fin dei conti, tutte le sale conferenze sono pressappoco le stesse.... e poi: perché mai prestare attenzione accurata a tutti i dettagli? In fondo, non è certo necessario.... I nostri cervelli non sono proprio cablati per prestare attenzione ad ogni dettaglio di ogni cosa che ci circonda, in allerta continua.... anche perché altrimenti la vita diventerebbe impossibile.....
Quindi per Effetto Mobile (o Effetto Soprammobile, Arazzo....), come lo chiamo, vi siete abituati a questa sala e tutto quello in essa contenuto
!!"

Per Effetto Soprammobile, in modalità molto simile, ci si abitua allo Spreco. Lo Spreco c'è, è là, ma lo diamo per scontato.... e allo stesso modo in cui non si pone in discussione o non ci si chiede per qual ragione un mobile od un arazzo siano in una certa zona di una Reception d'Hotel, o in una banca, e nella sala d'attesa del dentista..... allo stesso modo nessuno mai chiederà o si chiederà perché certe attività non-a-valore-aggiunto esistono, sono presenti, sono vive e vegete, assorbono sforzi, energie e risorse, costano soldi, ma sono sempre e perennemente là.....
Il cerchio di Smith/Sloan/Taylor si chiude.

A meno che.....
A meno che non ci si metta degli occhiali Lean e si cominci a "vedere" lo Spreco!

Per oltre 25 anni la Video Camera è stata il mio strumento formativo principale.
Rarissimamente ho condotto un programma formativo "in-house" (presso la sede del cliente) senza andare prima a visitare a fondo la sede dell'impresa per filmare "cosa succede", sia al "piano terra" che "ai piani superiori".
E cosa succede?
Come si può facilmente immaginare, in ogni Impresa "tradizionale" c'è Spreco, molto, ovunque. Non appena vedo persone (operai, supervisori, impiegati e manager) che camminano e camminano per Km e Km, avanti e indietro, e si mettono a "parlare", o "aspettano", o "frugano", o "fanno un bel niente", o si "muovono senza alcun motivo"...... so che c'è ben altro da scoprire! In genere passo una giornata intera a filmare e montare filmati.
Ed il giorno successivo, nella sala formativa, le persone possono finalmente VEDERE: e vedersi, allo specchio, e scoprire cose cui non avrebbero mai osato pensare prima d'allora! Sprechi, fino al soffitto: Spreco macroscopico (trasportare, movimentare, ispezionare, pile di prodotto e semilavorati che arrivano fino al soffitto, riattrezzaggi macchina e cambi produzione troppo lunghi, ecc.) e Spreco minore (riunioni improvvisate al volo nei corridoi, persone che aspettano, che guardano il cielo (!!), che non fanno assolutamente niente.....).

Vedere per credere! E così diamo il colpo di grazia al circolo Smith/Sloan/Taylor.

Smith, Sloan e Taylor hanno frammentato e spezzettato un processo genuino, naturale (il processo Artigianale), e ne hanno fatto carne macinata. Pertanto, dovettero inventarsi la colla (o la maionese, e bella spessa), per rimettere assieme tutti i pezzetti e pezzettini di un processo naturale.
Che tipo di collante?
Funzioni, Livelli, Pianificazione, Controllo, Regole.... - e Burocrazia!
La Burocrazia è il vero Agente Agglomerante, bello pastoso, che mette assieme e fa funzionare "scientificamente" tutti i pezzi, pezzetti e pezzettini..... in qualche modo.....



 

lean management: l'approccio

LEAN dichiara obsoleti tutti i principi della Prima Rivoluzione Industriale.
Prima riscoprendo ed esaltando il Valore e poi dichiarando guerra spietata agli Sprechi, i Principi Snelli tornano indietro di 200 anni, al concetto di Processo Artigianale, traducendolo ed estrapolandolo in una forma adatta al know-how, alla cultura, al livello educativo, alla tecnologia, ecc. degli anni 2000.

LEAN è una Filosofia nuova che, dispiegando sul campo tutte le Discipline Snelle a disposizione, mira a ricostruire processi naturali e senza sprechi, tesi a massimizzare il Valore in uscita per il Cliente.
E contemporaneamente:
- restituisce alle Persone nell'Industria orgoglio e dignità, "usurpati" da decenni di approcci "tradizionali"!
- offrendo loro la possibilità di tornare ad essere veri e propri Artigiani nella loro bottega, o Commercianti nel proprio negozio, o.....
- e facendoli tornare ad essere Creatori Responsabili di Valore


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Lean Kaizen: miglioramento continuo in direzione "snella"

by Carlo Scodanibbio

lean kaizen - preambolo:
kaizen "tradizionale

Il Kaizen è cominciato nell'era del Just in Time (--> approfondisci) e del Toyota Production System (--> approfondisci); è cominciato in correlazione ad altre discipline quali Produzione a Flusso e a "Pezzo Singolo", Produziona a Cella, TPM-Total Productive Maintenance, SMED, ecc. nell'Industria Manifatturiera in Giappone (anni '70).

Il Lean Kaizen (o Kaizen Snello), ebbe origine negli anni 2000s, ed è lo sviluppo Lean del Kaizen "tradizionale".



kaizen "tradizionale"
le caratteristiche principali

La parola Giapponese kaizen, letteralmente tradotta, significa miglioramento passo-passo, continuo e sistematico.
Le parole chiave sono:

  • Continuo: sotto l'ottica di visione del Kaizen, non c'è limite al miglioramento (...il limite è il cielo...). Il miglioramento può andare avanti all'infinito, e ci sarà ancora spazio per ulteriore miglioramento.
  • Sistematico: il miglioramento stile Kaizen deve essere gestito in modo razionale - identificando "aree" che abbisognano di miglioramento - assegnando le giuste "priorità" a tali aree - definendo e quantificando il livello di miglioramento necessario o desiderato - pianificando iniziative ed azioni di miglioramento - implementandole in maniera sistematica - e misurando il livello di miglioramento effettivamente ottenuto, mettendo a confronto il "prima" ed il "dopo".
  • Passo-Passo: ossia in passi "piccoli", graduali.
    I Giapponesi fecero chiaramente distinzione tra kayrio e kaizen.
    Kayrio significa miglioramento di "grossa portata", generalmente "costoso" (come ad esempio nel caso di rimodernare tecnologicamente una certa zona produttiva) e, generalmente, attuato piuttosto o relativamente in fretta.
    Mentre, sotto l'angolatura di visione Kaizen, il miglioramento richiede il suo tempo (vista la gradualità) e - fatto più importante - dovrebbe essere "a buon prezzo" o comunque "economico" (questo è l'approccio poveretto: il "poveretto" non ha soldi da spendere a destra e a manca - ma ha "cervello", capace di generare creativamente idee e soluzioni valide.....).

La parola chiave più importante è miglioramento.
Nel Kaizen "tradizionale", Miglioramento significa: aumentare Efficienza (parametro base della Produttività) e/o Efficacia (parametro chiave della Qualità) in un'area oggetto dell'iniziativa Kaizen.

Il miglioramento si può ottenere: A) per mezzo di Azioni Preventive    oppure     B) per mezzo di Azioni Correttive.

Una Azione Preventiva è un'iniziativa tesa ad assicurare che "qualcosa" non vada storto (per esempio, un dispositivo Poka-Yoke (--> approfondisci) che prevenga una disfunzione in una macchina di produzione.....).

Una Azione Correttiva è una iniziativa tesa ad eliminare un problema od una disfunzione già notati in passato.


LE CARATTERISTICHE PRINCIPALI DEL KAIZEN "TRADIZIONALE"

  • Il Kaizen è un approccio sistematico e metodico al miglioramento continuo
  • Il Kaizen è guidato, co-ordinato e sostenuto dall'alto, ma
  • con coinvolgimento attivo ed intenso di tutte le persone coinvolte in ogni area soggetta a miglioramento (approccio dal basso)
  • L'obiettivo principale del Kaizen è l'Eccellenza

LE COLONNE PORTANTI DEL KAIZEN le colonne del  Kaizen: Comunicazione - Creativita
Probabilmente, la caratteristica più notevole ed importante del Kaizen "tradizionale" è l'approccio dal basso.
Si parte dall'assunto che "...la persona che fa una certo lavoro conosce meglio di chiunque altro il modo migliore di fare quel lavoro, e quindi è la persona più idonea a migliorarlo.....".
- "....se solo sapesse come attuare miglioramenti....."! (ossia, serve formazione specifica!)
- "....e se gli fosse offerta l'opportunità di attuarlo.....!" - come dire che alle persone bisogna dare empowerment (pieni poteri) ad agire e prendere iniziative per il miglioramento!

In modalità condotta dall'alto, l'approccio Kaizen dà alle persone, a tutti i livelli, ed in ogni area che abbisogni di miglioramento, la formazione, lo spazio, i poteri, e gli attrezzi necessari a produrre, lavorando in gruppo, idee e soluzioni creative atte a far scaturire tale miglioramento.

Il famoso metodo Giapponese Gemba è un bell'esempio della caratteristica principale del Kaizen.
Manager di vari Livelli e di diverse Aree Funzionali andavano ogni giorno al "piano terra" (e non solo lì) e si incontravano in modo formale ed informale con operai o impiegati: per discutere delle problematiche scaturite durante il giorno o di recente - per progettare assieme iniziative Kaizen tese a rettificare/contenere/risolvere tali problematiche - per verificarne e valutarne i risultati - e per lodare i più coinvolti ed i più meritevoli....

Pertanto, le "colonne" del Kaizen sono Comunicazione e Creatività.

La Comunicazione è d'importanza primaria per lavorare efficientemente ed efficacemente in gruppo in ogni sessione Kaizen.

Come lo è la Creatività, allo scopo di generare - in gruppo - idee e soluzioni valide.

Sicuramente le Tecniche (vedasi sotto) sono molto importanti - così come tutta la Metodologia del Kaizen e l'impegno delle persone per il miglioramento.

Ma probabilmente il fattore più essenziale per il vero miglioramento è l'Energia Creativa Mentale!
perché, con l'approccio del poveretto, idee e soluzioni creative sono la "linfa" del Kaizen!
 

LE TECNICHE PER IL KAIZEN
Nel Kaizen "tradizionale" (e non solo) le persone vengono ben addestrate e formate per utilizzare al meglio le tecniche e discipline disponibili, tra le quali (riportando solo le più importanti):
- Tecniche per raccogliere/organizzare/classificare dati, e per misurare e valutare risultati, tra le quali:
    Tabelle di Raccolta Dati, Diagrammi a Dispersione, Schede di Controllo, Diagrammi di Flusso, Grafici, Istogrammi, Diagramma di Pareto, Analisi ABC, Digramma Radar (--> approfondisci)
- Tecniche per risolvere problemi, per gestire la complessità, per produrre idee creative, come ad esempio:
   Metodo K-T, Esame Critico, Tecniche "Globali" di Risoluzione di Problemi, Brainstorming, Metodi di Risoluzione Creativa dei Problemi, Diagramma Causa-Effetto (o di Ishikawa), Diagramma delle Relazioni, Diagramma delle Affinità, CEDAC, Diagramma a Frecce, Diagrammi a Matrice, Poka-Yoke, Analisi P-M, Metodi FMEA/FMECA (--> approfondisci)
- Tecniche di presa delle decisioni, come ad esempio:
   Metodo di Archer, Metodo di Ottimizzazione, Tabelle di Eliminazione e Valutazione, Tecniche Matriciali, Diagramma ad Albero (--> approfondisci)

 
KAIZEN "TRADIZIONALE" - I BENEFICI
Il Kaizen apportò molti benefici all'Industria, e non solo in Giappone, ma anche nel mondo occidentale (dove il Kaizen venne adottato in seguito, ma con vari ritocchi, necessari per adattare la metodologia a stile e cultura occidentali.....).
Due benefici importanti:
- Probabilmente per la prima volta nella storia dell'Industria, il Kaizen introdusse una metodologia sistematica per mettere in discussione lo "status quo" (dato per scontato da persone troppo occupate a produrre, a lavorare, a gestire, a "fare".... con stile piuttosto routinario) - e poi per cambiare al meglio la situazione attuale.
- Probabilmente per la prima volta nella storia dell'Industria, il Kaizen aprì le porte al Coinvolgimento delle Persone (approccio dal basso).

Due bei benefici!


 

lean kaizen (kaizen snello)
le caratteristiche principali

Il Kaizen "tradizionale" piombò sul mondo industriale occidentale come un fulmine a ciel sereno: in molti furono affascinati dal concetto di "miglioramento continuo" - forse un po' di meno dall'approccio "dal basso".
In ogni caso, ci si buttarono a tuffo, come si suol dire.
lista dei miglioramenti - tradizionale
Con stile tipicamente "occidentale", inventarono la famosa Casella dei Suggerimenti: dando la possibilità al personale, a tutti i livelli, di sentirsi "coinvolto" inserendo nella casella suggerimenti per iscritto (ma spesso anonimi), riguardanti "cose" da migliorare....
E poi inventarono Riunioni Kaizen, generalmente per manager di livello medio-alto: ove, su base anche settimanale - si discuteva di "cose" da migliorare....
Naturalmente, si faceva una Lista dei Miglioramenti.... e così via,,,,
Di certo, solo poche Imprese dell'occidente misero in pratica il Kaizen con la sua "metodologia" e "spirito" originali.

Mi ricordo ancora una storia che riguarda il Kaizen Occidentale:
In un Paese del bacino del Mediterraneo, conducevo regolarmente seminari formativi seguiti da un giorno di visita di supporto alle imprese partecipanti al programma formativo - l'obiettivo della visita era di dare consigli pratici e specifici nel contesto del seminario appena presentato.
L'anno precedente avevo presentato un corso molto ben accolto riguardante il Kaizen ("tradizionale").
Questa volta, gli stessi partecipanti di un'impresa che avevo già visitato l'anno precedente, intervennero ancora per un nuovo seminario.
Ricordo bene che il Direttore Generale di quella ditta mi disse: "...Dr. Carlo, quando verrai a farci visita la settimana prossima, ti meraviglierai nello scoprire come abbiamo messo in pratica i messaggi Kaizen che ci hai dato l'anno scorso!"

Molto interessante, pensai tra me e me... e chiesi se avrei potuto portare alla visita la mia Video Camera.
"Ma certamente! Con piacere!"

E venne il giorno della visita: una volta datomi il benvenuto, mi accompagnarono nella Sala Riunioni.
Mi informarono che il "Comitato Kaizen" era pronto ad iniziare una delle riunioni, che tenevano con frequenza settimanale, sul tema "Miglioramenti Kaizen" - come da agenda del giorno. Graditi i miei commenti.....
L'argomento del giorno in Agenda era "Come migliorare e razionalizzare la distribuzione di carta igienica ed altri articoli sanitari in tutta l'Azienda" (una ditta manifatturiera molto grande, con una fabbrica megagalattica....).
Molto sorpreso da ciò, decisi di starmene zitto (almeno per ora), e cominciai a filmare....

Forse non mi crederete, ma - per oltre un'ora (il nastro di un'ora della mia video camera non fu sufficiente....) - le 12 persone del "Comitato" discussero e dibatterono accoratamente (neanche male, come lavoro di gruppo) di faccende di "carta igienica" (da tutto il processo di fornitura a monte - alla gestione razionale dei livelli di scorte, con grande attenzione a metodi "FIFO" - alle responsabilità da assegnare a personale chiave della fabbrica per dare "avvertimenti precoci" circa carenza o diminuzione di scorta in ogni area critica - ecc. ecc. ecc.)!

Mi mantenni calmo fino alla fine della riunione, poi arrivò il momento di prendere la "bacchetta" (ed il martello da 2 Kg...) e cominciai a "bacchettare....
Oltre un'ora di riunione Kaizen per trattare il sistema di distribuzione della carta igienica, quando ci sarebbero state cose molto più importanti da migliorare??!!
Mi spiegarono: "ma questo era l'argomento in testa alla Lista Kaizen....".
Ed io: "e le priorità non si stabiliscono?"
Ed essi: "...preferiamo trattare i suggerimenti ricevuti nello stesso ordine e sequenza con cui sono stati dati, sì da poter riferire tempestivamente a chi ha dato il suggerimento....."
Ed io: "Licenziate la Casella dei Suggerimenti!"
Ed essi: "Ma come? Questo è il modo in cui coinvolgiamo le persone - 'dal basso', come da tue raccomandazioni..."
Ed io: "Forse dovrei rispiegarvi ancora una volta cosa significa 'coinvolgimento dal basso'..." - cosa che iniziai a fare immediatamente...

E GIA', eccolo l'effetto negativo delle "Liste tradizionali dei Miglioramenti" e delle "Caselle dei Suggerimenti"...
Cosa che ho verificato regolarmente per anni ed anni, in una dozzina di Paesi diversi, in molte Organizzazioni di mole e settori vari....

 
Ecco dove il Lean Kaizen viene in soccorso, ed ecco perché esso è così necessario!

La definizione del Lean Kaizen è molto simile a quella del Kaizen "tradizionale", ma con una piccola "aggiunta".
Lean Kaizen si definisce:

miglioramento passo-passo, continuo e sistematico, in Direzione Snella (stile: "dal basso")

La piccola "aggiunta" è: in Direzione Snella!
Il che fa una differenza enorme!!

perché, prendendo in debita considerazione la Direzione Snella:

  • Adesso Miglioramento significa: aumentare Efficienza (parametro base della Produttività) e/o Efficacia (parametro chiave della Qualità) di un Processo! (non di un'area "vaga"....)
  • Massimizzando il Valore in uscita dal Processo
  • E minimizzando od eliminando del tutto ogni forma di Spreco nel Processo medesimo

Lean è l'anello che mancava, e la nuova parola chiave è PROCESSO!
Sotto l'ottica di visione Lean, sono i Processi che devono essere migliorati! Processi frammentati o scomparsi del tutto in decenni di introduzione forzata dei principi della Prima Rivoluzione Industriale - stile Smith/Sloan/Taylor (--> approfondisci).
Processi pieni zeppi di Sprechi - Processi che DEVONO generare VALORE in uscita!
Processi che devono diventare Snelli!

In ambito Lean Kaizen finalmente la direzione salta fuori nitida e chiara - le priorità d'intervento possono essere stabilite - sfide elevate di miglioramento hanno significato ed appoggiano su una base solida - il coinvolgimento "dal basso" si può generare più facilmente, perché le persone acquistano gradualmente una mentalità Lean.....

In ogni Organizzazione - oltre al Processo Centrale (il processo che fa soldi) - ci sono Processi Primari (quelli che "toccano" il Cliente) e Processi di Supporto (invisibili al Cliente, ma essenziali per il buon funzionamento di tutta l'Organizzazione) (--> approfondisci).
Ovviamente, con un approccio Lean Kaizen, il Miglioramento deve essere indirizzato in primis ai Processi Primari - anche se è ben possibile che alcuni Processi di Supporto dettino alta priorità di miglioramento....

lean master plan, lean kaizen plan + milestone schedule Adesso - e solo adesso - è possibile preparare un Piano di Miglioramento vero e proprio!

In esso c'è tutto il necessario:

- Sono listati TUTTI i Progetti di Miglioramento (ad una certa data): e ciascuno di essi ha un nome chiaro e significativo

- Con le necessarie priorità, e con la dovuta sequenza (ossia: non si può lanciare un progetto TPM Autonomous Maintenance, a meno che gli addetti alle macchine non vengano prima formati adeguatamente su sani principi di automanutenzione....)

- Con ben esposti i tempi e le durate per ogni progetto

- Con un diagramma dei tempi/attività e date di completamento/scadenze per ogni progetto - NB: la data di completamento è essenziale, senza di essa un progetto di miglioramento può essere procrastinato all'infinito.....

- Con le opportune pietre miliari (tutte le tappe intermedie)

- Con specificati i vari Gruppi di Miglioramento e Capigruppo per ogni progetto

- Ed inoltre: un Budget di Costi stimati - i Risparmi potenziali (= Sprechi da eliminare) - ed ogni annotazione utile

Ma che bellezza!
Tutto quello che c'è da fare, quando, quanto a lungo, in quale sequenza, condotto da chi.... e quanto costerà, ecc. ecc.
E' tutto lì!
Questo sì che è un Piano di Lean Laizen.

Che differenza, se lo si confronta con la "Lista dei Miglioramenti" tradizionale - che magari scaturisce da una Casella dei Suggerimenti.... quella lista senza alcun significato di "cose" da migliorare....

Il Lean Kaizen è l'ingrediente più essenziale della filosofia del Lean Management e del Pensiero Snello (--> approfondisci): ancor oggi, non c'è una singola Impresa/Organizzazione al mondo che possa proclamarsi 100% Snella.
perché Lean è una strada senza fine, con la meta in movimento continuo; ogni pezzetto e pezzettino di processo può essere perfezionato e perfezionato ancora; un Progetto Lean è "senza fine".....


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Lean Human Resources Management (Gestione Snella delle Risorse Umane)

by Carlo Scodanibbio

Lean Human Resources Management

Persone.

Le Persone creano la differenza tra fallimento e successo.

perché solo persone coinvolte ed impegnate, che usino creativamente la loro mente e capaci di assumersi responsabilità, riescono a catalizzare un'Impresa per poter fronteggiare efficacemente le grosse sfide degli anni a venire....

Per decenni abbiamo creduto che i "fattori di competitività" nell'Industria fossero di natura finanziaria, commerciale, tecnologica, manageriale, ecc.

E le persone?
Ci siamo un po' dimenticati delle persone e della loro importanza primaria....
Certo, abbiamo dedicato dell'attenzione alle persone: ed abbiamo abbracciato le discipline di Gestione Risorse Umane più "alla moda" del momento.... ed abbiamo creduto che con un sano MBO (Management per Obiettivi), o MBOII, o con della sana Leadership, o meglio con la Leadership Situazionale, o con dei Circoli della Qualità, o con la Qualità Totale, o con Gruppi di Lavoro Autogestiti, o con Conferenze Motivazionali, o........      avremmo inculcato nella mente delle persone tanta di quella motivazione che si sarebbero messi a saltar come grilli durante la produzione, od il lavoro, e fare una performance da superstar.....     dimenticandoci tuttavia che.....


....siamo entrati nel nuovo millennio con stili ed approcci alla gestione delle persone concepiti molti, molti anni orsono (oltre due secoli), da Adam Smith (col suo famoso principio della Divisione del Lavoro); perfezionati agli inizi del secolo scorso (da Frederick Taylor col suo Sistema Scientifico); ed in seguito - molto interessante - anche dai Sindacati di tutto il mondo (con i loro assunti asettici e perfino "ad effetto congelatore" circa la performance delle persone).....     il tutto, piuttosto "vecchiotto"....
Tali stili ed approcci - forse idonei fino a circa inizi anni '90 - purtroppo non sono più adeguati per fronteggiare le sfide dure degli anni a venire....

La Filosofia Snella, basata su principi di Lean Management ( --> approfondisci) e Lean Thinking (Pensiero Snello) ( --> approfondisci), arriva in soccorso, e finalmente mette ordine nello scempio che abbiamo creato - per molti decenni - nel settore Gestione Risorse Umane.

L'approccio snello alla gestione delle persone - Lean Human Resources Management (LHRM) - è fondato su una serie di principi cardine:

  • LHRM crede che le persone e solo le persone facciano la differenza tra fallimento e successo di ogni Organizzazione
  • LHRM crede fermamente che tutte le persone siano in grado di crescere, di fare buone performances, e di essere bravi produttori di valore
  • LHRM crede che non ci sia più spazio, nel mondo industriale moderno, per fenomeni di Effetto Pigmalione: sono i manager che plasmano le persone, ed i manager devono credere nelle persone e nella loro capacità di agire in maniera efficace.
    Ma, affinchè le persone cambino e si sviluppino, sono i manager che devono cambiare per primi e buttare alle ortiche tutti i pregiudizi "tradizionali" che si possano essere creati circa le persone.
    Di conseguenza, è tutta la Struttura Organizzativa che deve cambiare: formule vecchie, "tradizionali" ed obsolete vanno scartate, per essere rimpiazzate da Principi Snelli.
  • Sotto l'ottica di visione del LHRM, le persone possono e devono essere soddisfatte del proprio lavoro.
    Allo scopo: ogni Organizzazione deve creare le condizioni necessarie per dare alle persone spazio, o meglio aree di "scopo", entro le quali persone con pieni poteri (empowered) possano agire, crescere, far performance, migliorarsi, e - soprattutto - riacquistare orgoglio e dignità usurpati da decenni di Divisione del Lavoro e di Paleo-Management, divertendosi ad eseguire attività a valore aggiunto.
  • La parola chiave è empowerment (dare o avere pieni poteri).
    Sotto l'angolatura di visione del LHRM, empowerment non significa certo mera "delega" (la classica "delega"!), né semplice trasmissione di potere decisionale - né, ancor meno, pura e semplice cessione di benefici.
    Empowerment significa trasmettere alle persone il potere di fare e di agire, ma sempre associato a responsabilità e richiesta di rendere conto.
    Il che, chiude il cerchio: non ci può essere soddisfazione sul lavoro (o solo poca) se non si deve render conto, o se le responsabilità sono carenti, mancanti o non definite.
  • In pratica, il LRHM licenzia una volta per tutte lavori/attività "bottom-of-the-ladder" ("di bassa manovalanza"), compiti/lavori/attività semplici, di contenuto povero, il concetto di mono-abilità/mono-specializzazione e di mono-funzione, et similia, puntando invece ad arricchimento del lavoro prima, e poi a crescita della gamma delle abilità, multi-abilità/multi-conoscenza/multi-specializzazione e quindi lavoro multi-funzionale.
    E - di importanza primaria - esaltando il concetto di processo invece di compito/attività.
  • LHRM è la fondazione della Seconda Rivoluzione Industriale (al contrario della Prima Rivoluzione Industriale basata sui principi di Smith e Taylor).
    Essa riscopre i concetti - persi in qualche modo - di Valore e di Processo (al contrario dei concetti di non-a-valore-aggiunto e di compito elementare). Pertanto, la Filosofia Lean apre le porte ad alti livelli di Performance (delle Persone, e dell'Industria), gradualmente: in primis, per mezzo dell'arricchimento del lavoro, e poi per mezzo dell'arricchimento delle abilità/competenze e della multi-abilità/multi-funzione delle persone.
    A tutti i livelli! Individualmente, o in gruppo: le persone vengono inserite prima in processi semplici, poi sempre più complessi.
    Processi che le persone comprendono, di cui sono proprietari, e di cui devono rendere conto, e per i quali hanno piena responsabilità per quanto concerne il valore in uscita.
    Ancor più: i proprietari del processo, hanno anche l'incarico e la responsabilità di migliorare e perfezionare tali processi, gradualmente, utilizzando sani principi di Lean Kaizen.
    Sembra ovvio che un approccio del genere non possa che dar origine a soddisfazione ed orgoglio per il proprio lavoro.

I due approcci, quello "tradizionale" e quello "lean", alla gestione delle risorse umane - ed i loro effetti - possono essere schematizzati come segue:

approccio tradizionale e approccio lean alla gestione delle persone

Il Lean Human Resources Management è lo sviluppo ultimo della disciplina TEI - Total Employee Involvement ( --> approfondisci), disciplina cardine del TPS - Toyota Production System.

Lean Process Engineering ( --> approfondisci), il Modello Figaro ed il Modello del Venditore Ambulante di gelati ( --> approfondisci) hanno contribuito notevolmente a dare origine e consistenza al LHRM.


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Che cosa si intende per Pensiero Snello (Lean Thinking)

by Carlo Scodanibbio per "The Times of Malta"

Abbiamo un problema nel mondo industriale: siamo entrati nel 21° secolo con imprese, organizzazioni e strutture di business concepite e sviluppate nel 18° e 19° secolo per funzionare bene nel 20°....
I principi che fecero nascere l'industria furono concepiti nel lontano 1776, quando l'economista Inglese Adam Smith pubblicò il suo famoso libro intitolato "Natura e Cause della Ricchezza delle Nazioni". Considerando che, a quei tempi, di industria praticamente non ce n'era, i principi esposti, concepiti da un vero genio, sono veramente eccellenti. Smith visualizzò che la ricchezza del mondo futuro sarebbe stata basata sull'industria. Smith andò anche un passo oltre, ingegnerizzando i teoremi pratici dell'industria ancor non nata, ivi compreso il famoso concetto della "Divisione del Lavoro" (concetto in base al quale il lavoro doveva essere suddiviso in un numero di compiti elementari, ciascuno da assegnare ad un lavoratore mono-abilità e mono-attività).
Tali principi, che poi diedero origine alla "Prima Rivoluzione Industriale", furono in effetti abbracciati e messi in pratica nell'industria solo più di 100 anni dopo, quando nacque l'industria dell'automobile. Henry Ford li applicò mettendo in funzione la prima catena di montaggio industriale, e Sloan, direttore generale della General Motors li perfezionò negli anni '30: i principi di Smith dettero prova di essere validi ed efficaci, dando origine a livelli di produttività accettabili ed addirittura eccellenti.
Sloan in effetti compì un ulteriore passo: visto che il principio della divisione del lavoro funzionava così bene nelle aree produttive, perché non applicarlo anche al management? Furono inventate così le "Funzioni" (amministrativa, finanziaria, commerciale, produzione, manutenzione.....) e furono altresì inventati i "Reparti" ed i "Ruoli", col risultato netto di avere un certo numero di manager ciascuno a capo di un'area funzionale dell'organizzazione.

Frederick W. Taylor, uno dei primi consulenti nella storia dell'industria, perfezionò ulteriormente i principi di Smith e Sloan, sviluppando il così detto "Sistema Scientifico" già nel lontano 1911. Così come Smith e Sloan, Taylor si focalizzò sul punto cardine efficienza, il fattore e denominatore comune dei 3 grandi della Prima Rivoluzione Industriale. I nuovi concetti introdotti da Taylor erano:
1) Livelli di Management (in modo tale che ogni capo prendesse in carica un numero 'controllabile' di collaboratori)
2) Chiara definizione di ruoli, responsabilità ed autorità (in modo tale che ognuno sapesse cosa fare, di cosa essere responsabile, e cosa rientrava nella sua sfera di competenza e di autorità)
3) Accento fortissimo su "Pianificazione" e "Controllo" (così che il lavoro dei subordinati, ad ogni livello gerarchico, venisse pianificato e programmato adeguatamente - e quindi controllato dai rispettivi supervisori)

In parole povere, secondo Taylor, allo scopo di far 'funzionare' bene ed efficientemente un'organizzazione, bisognava strutturarla gerarchicamente ed organizzarla come un orologio svizzero: ogni dettaglio era da curare, cosicché ogni ingranaggio, anche piccolo, girasse bene, con precisione, accuratezza ed efficienza. Terminologia tipo "Descrizione del Ruolo", "Job Description" (Descrizione del Lavoro) e "Mansionario" fu inventata a quel tempo.

Taylor tenne inoltre in debita considerazione un altro principio originariamente introdotto dalle Ferrovie USA già dal 1860 (i tempi di C'era una volta il West, di buona memoria). A quei tempi le ferrovie erano a binario singolo: quindi bisognava escogitare il modo di prevenire incidenti (collisioni tra treni). La soluzione fu molto semplice: regole - bisognava introdurre regole. In modo tale che i macchinisti sapessero cosa fare e cosa non fare, rispettando regole (segnali ferroviari ed 'orario'). Ovviamente, in un mondo governato da regole, ci deve essere qualcuno che le regole le fa, e qualcun altro che le regole le segua ed ad esse obbedisca. Ecco come la burocrazia fu inventata.

Il modello industriale nominato "Tayloristico-Funzionale" ebbe i suoi tempi di gloria negli anni 1950 - 1960. Era nata l'industria di ieri.

Ma era nata anche l'industria di oggi.
E sì, perché ancor oggi la maggior parte delle aziende, imprese, organizzazioni di business e non, nonchè strutture governative e para-governative è ancora costruita secondo i principi della Prima Rivoluzione Industriale. Forse con qualche ritocco qua e là - ma non molti.
Il lettore attento adesso si chiederà: "e allora, cosa c'è che non va con tutto ciò?". No, non c'è molto di sbagliato, eccezion fatta per la constatazione che tali principi sono, a dire il meno, un po' "datati".
perché il mondo è cambiato. Quando? Nessuno lo sa. C'è chi dice 12 anni fa, e c'è chi dice 15-18 anni fa.... Ma questo non ha importanza (il mondo, in effetti, cambia da sempre). Quello che è molto importante, invece, è il 'tasso' di accelerazione del cambiamento: sempre più e più veloce. Cosa è cambiato? Tutto. Da ogni punto di vista: sociale, politico, economico, finanziario, commerciale, tecnologico, informatico....    le differenze principale tra i tempi di Smith e Taylor e quelli d'oggi sono stabilità e prevedibilità. Smith e Taylor vissero in un mondo stabile (quasi 'statico', se confrontato a quello d'oggi) e ben prevedibile. Noi no. Quello che ieri ci sembrava vero e certo probabilmente non è più né vero né certo oggi. Inoltre, il nostro mondo, diventa sempre più complesso.
Ad esempio, consideriamo i "clienti". Anche loro sono cambiati drasticamente e continuano a cambiare. E vogliono sempre di più. I clienti d'oggi sono letteralmente dei mostri, mai contenti, mai soddisfatti. Vogliono sempre di più, e sempre più rapidamente. I clienti d'oggi vogliono quello che vogliono, con le caratteristiche che vogliono, alla velocità e con la tempistica che vogliono, al prezzo che vogliono, e perfino con un sorriso (la ciliegina sulla torta). Vogliono, pretendono, richiedono, esigono, talvolta con delle pretese assurde.
Questo aspetto da solo inietta una pressione tremenda su ogni sistema industriale, commerciale e governativo. L'impatto è enorme.

E' proprio sotto questo aspetto che cominciamo a scoprire le lacune del sistema Smith & Taylor, che non sembra essere più in grado di far fronte a tale pressione ed impatto. La cosa balzò fuori con evidenza già negli anni 1960 - 1970. Consulenti e Professori Universitari cominciarono a spremere la pipa ed il cervello alla ricerca di nuove metodologie, tecniche di management e filosofie organizzative sofisticate, allo scopo di aiutare l'industria ed il mondo del business a rimanere competitivi, ad aumentare efficienza e produttività, ad eccellere o quanto meno a sopravvivere in un mondo che mostrava già i primi segnali di turbolenza. Di tecniche e discipline manageriali ne sono state concepita a centinaia nel corso degli ultimi 50 anni. Tanto per citarne alcune: Gestione per Obiettivi, Leadership Efficace, Diversificazione, Teoria Z, Leadership Situazionale, Comunicazione Efficace, Budget Zero, Decentralizzazione, Lavoro di Gruppo, Management per Eccezioni, Metodo Dale Carnegie, Abilità Relazionali ed Interpersonali, Circoli della Qualità, Ricerca dell'Eccellenza, Ristrutturazione, Gestione Portfolio, Management Interattivo, Organizzazione Matriciale, Kaizen, Miglioramento Continuo, Qualità Totale, ISO 9000, 6 Sigma, Teoria dei Vincoli.... e One-Minute Manager....
Tutte queste tecniche e discipline sono in qualche modi riuscite a soffiare un po' di brezza sulle vele flosce d'impresa. Ma tutte hanno anche in qualche modo fallito, se ancor oggi siamo alla ricerca disperata di metodi validi per migliorare la performance d'impresa e la competitività in modo stabile e duraturo.

La vera novità manageriale saltò fuori solo negli anni '80. L'Industria Manifatturiera fu la prima ad avvertire le prime difficoltà conseguenti al cambiamento ambientale quasi 30 anni orsono. Il famoso TPS - Toyota Production System rappresentò una vera rivoluzione nel mondo manifatturiero. Il Just-in-Time, la Produzione a Flusso ed altre discipline associate quali la Total Productive Maintenance, il Cambio Produzione Rapido ed il Total Employee Involvement furono concepite ed applicate sistematicamente alla Toyota, in Giappone, e poi gradualmente nel resto del mondo.
I principi di base? Esattamente l'opposto di quelli prospettati da Smith & Taylor. In fin dei conti, il sistema Smith/Taylor era ottimo e ben centrato per i loro tempi, quando la manodopera era a livelli di educazione molto bassi o nulli, e la cultura industriale non esisteva neanche.     I Giapponesi furono i primi a realizzare gli svantaggi del sistema S & T. Basato sul concetto di "efficienza" localizzata, associata alla produzione di massa e l'economia di scala, il sistema S & T ignorava completamente il grasso tra le stazioni di efficienza ed attorno ad esse: e cioè, tutte le attività non a valore aggiunto (tipo movimentare, trasportare, spostare, muoversi, parcheggiare, immagazzinare, controllare, ispezionare... e ricercare, aspettare, attendere, passare il tempo, chiacchierare....) tra punti di efficienza od attorno ad essi - tutte le attività non a valore aggiunto nei punti di efficienza veri e propri (tipo fare errori, produrre difettosità, guasti macchina, microfermate, attese... cambio produzione, setup, riattrezzaggi, preparazione....) - e tutto il "grasso" insito nella struttura di governo al di sopra dei punti di efficienza (sprechi manageriali, tipo sprechi in supervisione e controllo, sprechi conseguenti a cattiva pianificazione e programmazione, sprechi in pratiche burocratiche, sprechi in riunioni, sprechi in modulistica.....).
I Giapponesi individuarono due parole chiave fondamentali: valore e spreco, l'uno nemico antitetico dell'altro.     Eliminando sistematicamente gli sprechi e perfezionando ed esaltando le attività a valore aggiunto, prima i Giapponesi poi molte Industrie Manifatturiere d'occidente hanno prodotto risultati incredibili: aumenti di produttività anche del 100% ed oltre (paragonati al sistema precedente di produzione di massa e centrato solo sull'efficienza localizzata) - zero difetti nel dominio della qualità - zero guasti/microfermate nell'area impianti e macchine - zero o quasi tempo di cambio produzione e riattrezzaggio - riduzione drastica di tutti i tempi (primo tra tutti il tempo di attraversamento - throughput time) ed aumentata (drasticamente) flessibilità produttiva e reattività ai bisogni ed aspettative del cliente - riduzioni incredibili nei tempi di sviluppo prodotti - eliminazione totale del principio della divisione del lavoro, rimpiazzato dal principio di personale multi-abilità e multi-funzione - coinvolgimento elevato del personale a tutti i livelli ed incredibile aumento della soddisfazione sul lavoro - supervisione ridotta al minimo - e molti altri.
Questo stile rivoluzionario di approccio alle operazioni manifatturiere va sotto il nome di Lean Manufacturing (Produzione Snella), o Produzione senza spreco dove lo spreco è tutto il "grasso" nel sistema. Il Lean Manufacturing ha dato ampie prove nel corso degli ultimi anni di funzionare molto bene: l'era di Smith & Taylor è stata chiusa una volta per tutte, perlomeno nel settore manifatturiero, in quelle aziende che hanno abbracciato i principi della Produzione Snella.
Sottolineo "in quelle aziende". perché non tutte hanno optato per i principi snelli, anzi, sono ancora la minoranza: la maggior parte delle imprese manifatturiere ancora li ignora - altre hanno adottato solo dei frammenti dell'approccio snello - in molte si sono affrettate a partecipare ad un corso sul TPS od hanno chiamato un consulente TPS, hanno introdotto un po' di "produzione tirata" (pull) magari con il metodo kanban, hanno cambiato qualche macchina, hanno ritoccato il layout produttivo, e si sono auto proclamate "snelle". Pura illusione. Lo spreco è ancora a livelli astronomici....
Il percorso snello richiede molto di più di un corso od una consulenza e qualche modifica migliorativa qua e là!

E gli altri settori industriali? Sono stati molto più lenti dell'industria manifatturiera...
Consideriamo il settore "progettuale" (industria su commessa e/o su contratto, quale la cantieristica, l'edilizia, ecc.). Questo tipo di industria ancora non ha effettuato la trasformazione completa dalla produzione di tipo artigianale a quella di massa - ancor meno a quella snella. D'altro canto, tale industria ha seguito appieno il modello della produzione di massa per quanto riguarda gli aspetti "divisione del lavoro" e strutturazione gerarchica del management, proprio nello stile Smith & Taylor. Le conseguenze? Principalmente 3:
1) Sfondamento dei budget di costo
2) Ritardi cronici sui programmi
3) Sprechi

Da statistiche molto attendibili, risulta che 9 commesse su 10 finiscono con costi superiori al budget originale, fino al 50% ed anche di più. Questo "sfondamento dei budget" è cronico, costante negli ultimi 70 anni, e caratteristico di almeno 30 nazioni in 5 continenti.     L'aspetto "ritardo" sui tempi di consegna previsti è pure una caratteristica cronica della maggior parte delle commesse e progetti al mondo.     Gli sprechi possono essere addirittura di livello astronomico. Il solo spreco di manodopera può arrivare al 70% (ebbene sì, il settanta percento) di tutta la forza lavoro impegnata in una commessa o progetto. Fai un semplice esperimento, e passa 10 minuti in un giorno a caso in un'ora a caso ad osservare un cantiere a caso: osserva la gente che "lavora". Scoprirai (garantito quasi al 100%) che la maggior parte delle persone in cantiere è impegnata in attività o compiti non-a-valore-aggiunto quali movimentare, muoversi, spostarsi, trasportare, camminare, aspettare, chiacchierare, preparare, organizzarsi, cercare, ricercare.... quando addirittura non sono all'opera col martello pneumatico a spaccar qualcosa di sbagliato..... - anzichè aggiungere valore all'oggetto della commessa.
Le 3 conseguenze di cui sopra sono strettamente collegate ed hanno un denominatore comune: un sistema organizzativo inadeguato ed uno stile di pensiero inadeguato.

E l'Industria dei Servizi? Ed il Terziario? Ed il Settore Pubblico? Siamo esattamente sulle stesse posizioni.
Il livello di risorse umane totalmente sprecate non è neanche misurabile.
Il livello di disservizio che si riscontra in linee aeree, aeroporti, banche, compagnie assicurative, ospedali, hotel ed ogni altra azienda di servizi (nel settore energia, telefonia, ecc.) è spesso a livelli astronomici, e, purtroppo, in aumento - ovunque nel mondo. E con ben poche eccezioni.
In parallelo, il livello di valore e di attenzione al cliente sta diventando sempre più povero. Le banche fanno ancora errori madornali nonostante i più sofisticati sistemi informativi, e le code agli sportelli sono onnipresenti. I reclami assicurativi vengono liquidati (quando vengono liquidati!) dopo battaglie lunghe e sofferte.
Negli ospedali la carenza di camere è cronica, le attese per un intervento sono sempre più lunghe, e gli errori medici sono ancora all'ordine del giorno.
Le compagnie aeree perdono ancora i bagagli ed i ritardi sulle loro partenze sono arrivati a proporzioni croniche. Invece di essere un passeggero diventi un numero di sedile.
Apri un conto in banca e diventi un numero di conto.
In ogni hotel di classe medio-alta diventi un numero di camera.
Se riporti un guasto alla azienda telefonica od a quella dell'energia elettrica, diventi un "numero di riferimento". Se vuoi reclamare ulteriormente perché non sei stato soddisfatto in un tuo reclamo, ti rinviano ad un "call centre" (produzione di massa! eredità diretta della gang Smith & Taylor!) dove sei assolutamente nessuno e chi ti ascolta, se ti ascolta, non può far niente per te perché "è al di fuori della sua competenza....".
La lista potrebbe continuare all'infinito!

Qual'è il problema? Le Organizzazioni (o comunque la maggior parte di esse) non sembrano essere in grado di fronteggiare la complessità associata al cambiamento ambientale. Più aumenta la pressione su di esse e più misure correttive cercano di adottare, peggiori sono i risultati!     Non è altro che il coma finale della Prima Rivoluzione Industriale, dei suoi sistemi, delle sue strategie, della sua mentalità e della sua cultura.    C'è un solo modo di uscire da questo circolo vizioso, e cioè di andare nella direzione opposta. E' qui che il Pensiero Snello arriva a soccorrerci.

Pensiero Snello (Lean Thinking, in Inglese) - chiamiamolo PS - è il nome che è stato dato a questa filosofia e disciplina operativa di nascita abbastanza recente. Esso non è altro che l'estrapolazione di principi snelli, adottati per molti anni nelle operations manifatturiere, per essere applicati in tutti i settori industriali ed economici (industria progettuale e cantieristica, industria dei servizi e terziario, industria a processo continuo, settore pubblico e parastatale, ecc.) come pure in tutti i processi di ogni azienda pubblica e privata (processo amministrativo, contabile, sviluppo prodotti, marketing, ecc.). In poche parole: il PS si focalizza sulla rimozione di sprechi lungo l'intero arco della Catena del Valore.
I suoi obiettivi principali? Massimizzazione/esaltazione del valore per il cliente (il mostro). Eliminazione drastica dello spreco in tutti i processi (primari e di supporto) che generano valore per il cliente. Eliminazione o perlomeno ridimensionamento snello dei processi (e di funzioni/reparti/aree) che non contribuiscono a generare valore per il cliente. Riduzione drastica di tutti i tempi richiesti per produrre valore per il cliente. Zero difetti, zero errori, zero non conformità.
Come si raggiungono questi obiettivi? Buttando alle ortiche una volta per tutte i principi della Prima Rivoluzione Industriale.
In pratica: appiattendo e semplificando le strutture organizzative - ri-ingegnerizzando l'intera organizzazione "per processi" e non "per funzioni"; inserendo nei processi che generano valore persone multi-abilità/multi-funzione (impiegati, operatori, tecnici, operai) che controllano in modo autonomo i processi medesimi ed i loro output e per i quali sono totalmente responsabili (empowerment); instaurando nei processi la modalità di funzionamento a flusso continuo, ove il flusso è tirato (pull) dai clienti; e puntando all'eccellenza snella in un programma perenne di miglioramento continuo dei processi (Kaizen Snello) teso ad eliminare ulteriormente ogni spreco residuo, insito o circostante.
Il che si attua utilizzando un certo numero di tecniche e strumenti snelli: strumenti per "vedere" lo spreco - strumenti per "misurare" lo spreco - strumenti per "mappare" lo spreco - strumenti per "eliminare" lo spreco - strumenti per "esaltare" il valore aggiunto ed il valore in uscita - strumenti per "ricercare" opportunità lungo la Catena del Valore e snellirla - strumenti per "pensare" in modalità snella e creativa - strumenti per "migliorare" continuamente in direzione snella.
I principi del PS possono essere applicati ad ogni attività, umana e non, nel mondo industriale e commerciale, nell'economia in generale, nel dominio dell'educazione, nei lavori di ufficio, nelle pratiche ospedaliere e mediche, e cos' via. Sotto l'ombrello del Pensiero Snello troviamo discipline operative quali: il Lean Manufacturing o Produzione Snella per l'industria manifatturiera - il Lean Project Management per l'industria progettuale, su commessa, su contratto, cantieristica, ecc. - il Lean Processing o Ingegneria di Processo Snella per l'industria dei servizi, terziario e settore pubblico - il Lean Kaizen per tutti i settori - e perfino il Lean Accounting o Contabilità Snella, pure per tutti i settori.

Ovviamente, discipline sono discipline, strumenti sono strumenti, attrezzi sono attrezzi: si possono apprendere, si possono procurare, si possono comprare. Ma la cultura no, non si può né procurare né comprare, né tantomeno apprendere, bella pronta, da un libro. Una cultura industriale moderna, snella, come quella che la Seconda Rivoluzione Industriale richiede, si può solo "fabbricare" in casa, in seno ad un'organizzazione - e la debbono fabbricare i diretti interessati, e "viverla", a partire dalla direzione generale.
Questo è l'aspetto più duro e più delicato nella transizione verso un sistema snello: cambiare cultura. Purtroppo l'eredità lasciataci da Smith & Taylor è piuttosto pesante. Ci sono volute generazioni per digerire ed attuare bene i principi della Prima Rivoluzione Industriale. Ci vorranno anni o forse decenni per digerire ed attuare i principi della seconda. Il nostro DNA industriale è ancora inquinato da quei principi obsoleti. Siamo ancora in amore con la mentalità della produzione di massa ed a lotti, col planning, supervisione e controllo tradizionali. Con l'ordine e l'efficienza. Con i ruoli, le autorità ed i mansionari. Con le regole e le procedure. Perfino i parrucchieri, i negozianti e le casalinghe (sì, le casalinghe!) si sono innamorati dei principi della produzione a lotti. La resistenza al percorso snello è e rimane forte.
Dovremo "cambiar pelle", come i serpenti. Dovremo trasformare manager in allenatori. Dovremo "fabbricare" una nuova razza di forza-lavoro, di persone guidate da principi di "valore" e non da regole di "lavoro". Persone dedicate a riconcepire, migliorare e perfezionare "processi", quelli in cui operano, che comprendono, e per i quali sono responsabili appieno. Persone che si divertono lavorando e producendo valore, traendone soddisfazione. Artigiani del nuovo millennio nella loro officina. Commercianti del nuovo millennio nella loro bottega. In contatto strettissimo con i loro clienti. Persone alle quali finalmente verranno restituiti dignità professionale ed orgoglio, usurpati da oltre un secolo di divisione e parcellizzazione del lavoro, di controlli dall'alto, di regole burocratiche cui obbedire. Persone che sanno e debbono pensare, pensare snellamente (ecco perché il nome Pensiero Snello). Ci vorrà tempo.

E tuttavia, vediamo ormai parecchi esempi di attuazione di pratiche snelle in aree non manifatturiere: in lavori di edilizia e cantieristica - in ambito ospedaliero - nel commercio al dettaglio - in processi assicurativi - per citarne solo alcuni. E ci sono esempi concreti, incredibile ma vero, perfino nel settore pubblico!
I risultati sono sbalorditivi e certamente molto, molto incoraggianti.

C'è quindi spazio per pratiche snelle. C'è speranza che questo nostro mondo prima o poi vada a funzionare in modo migliore, più "valor-centrico", più snello.


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Coinvolgimento totale del personale: è mai possibile?

by Carlo Scodanibbio per "The Times of Malta"

Imprenditori, Manager d'azienda, non vorreste forse che le vostre persone fossero: responsabili - serie - efficienti - dedite al proprio lavoro - sensibili ai costi - impegnate nella qualità - coinvolte attivamente nel miglioramento dei processi della vostra azienda.... - in poche parole: non vorreste forse che i vostri dipendenti mostrassero una ottima "performance"?

Ma sicuramente sì che lo vorreste. Ogni Manager degno di tal nome, a qualsiasi livello gerarchico, vorrebbe certamente avere dei collaboratori che pensino, agiscano e lavorino bene, anzi di più: vorrebbe quasi che essi fossero una replica di sè stesso/a....

Tuttavia, nonostante ci sia in essi un tal desiderio, sono ben pochi i manager che in effetti riescono nell'intento. A dir il vero, la maggior parte dei manager e capitani d'azienda crede fermamente che poter aver persone di buona "performance" sia praticamente impossibile. La maggior parte dei manager, quando qualcosa va storto, si rifugia ancora nel vecchio adagio "....ma, con 'queste' persone, che cosa ci si può aspettare?.....? Il che è veramente tragico.
Eppure, è provato che è ben possibile avere nell'industria persone che abbiano una performance globale eccellente!

PERO': per riuscirci, ci sono alcune condizioni da rispettare e qualcos'altro da comprendere.

Una delle condizioni è che i manager debbono essere ben consapevoli dei contraccolpi causati dal 'cambiamento', il cambiamento che avvenne nel mondo industriale (e non solo in quello) parecchi anni orsono, e debbono gestire il 'cambiamento' in maniera adeguata. Se al giorno d'oggi un manager non è un manager del cambiamento, egli non produrrà sicuramente validi risultati.
In genere, quando inizio a presentare uno dei miei corsi sulla disciplina del Total Employee Involvement (Coinvolgimento Totale del Personale), chiedo ai miei partecipanti quali siano le loro aspettative. Penso che la migliore risposta cha abbia mai ricevuto a tale domanda sia stata data in India, da un manager di altissimo livello: "Sono venuto a questo corso per scoprire il modo di cambiare me stesso - se riesco nell'intento, sarà certamente possibile cambiare altri, compresi i miei collaboratori...". Una risposta meravigliosa!

Un'altra condizione importante è di essere pronti ad abbandonare la "formula".
Cos'è la formula? E' la ricetta del successo, il successo del passato. Ogni sana azienda è stata prima o poi "di successo" - così come ogni manager ha conosciuto, ad un certo stadio della sua carriera, il successo (altrimenti non sarebbe stato promosso al livello di manager....).
La "formula" è quel cocktail di 'ingredienti' che provocarono il successo: il modo di fare le cose ed il modo di non farle - il cosa si deve fare e cosa non si deve fare - i 'tabù' e le 'vacche sacre' - le regole e le politiche da rispettare - i valori e principi istituzionalizzati - le procedure da seguire - ecc.
Ogni impresa possiede una 'formula' così come ogni manager. Alcune formule sono semplici, terra terra - altre sono forti, addirittura sclerotizzate. Ma ogni formula è una forza frenante quando si tratta di 'cambiare', al punto che certe aziende preferiscono chiudere bottega piuttosto che buttare alle ortiche la 'formula', e certi manager si aggrappano ad essa con tutte le loro forze fino a quando non è troppo tardi.....
In concomitanza con la loro formula i manager "etichettano" le persone: non ci vuol molto per un buon manager ad esaminare e valutare un collaboratore ed accertare i suoi meriti e talenti. Una volta che la valutazione è fatta, sulla base dell'esperienza passata del manager e dei parametri della sua 'formula', il collaboratore viene "etichettato" (buono - eccellente - così così - un disastro - ecc.). Voilà. Come ben specificato in uno dei famosi principi di Peter, un collaboratore con un'etichetta dal punteggio basso rimarrà un collaboratore dal punteggio basso. In situazioni estreme, addirittura per il resto della sua vita lavorativa.....

E ci sono ancora altre due o tre condizioni, troppo lungo da descrivere...
C'è tuttavia un punto basilare che va assolutamente compreso. Nell'industria (non ha importanza in quale settore industriale) troviamo 4 modelli principali di Strutture Organizzative (ed una varietà infinita di combinazioni ibride). Ebbene, solo 2 dei 4 modelli permettono alle persone (e di conserva all'impresa) di "funzionare" sempre meglio. Gli altri due modelli semplicemente non lo permettono. Sfortunatamente (sfortunatamente?) la maggioranza delle imprese industriali, commerciali ed i business in generale cascano proprio come entità strutturale tra i 2 modelli che non permettono livelli migliori di performance! Imprenditori e Manager, molto semplicemente, non ne sono a conoscenza - ed anche se lo fossero, non si rendono conto della portata del fenomeno e dello svantaggio di conformarsi, come struttura d'azienda, ad un modello inadeguato. Questa è la forza frenate più massiccia!
Tuttavia "spingono" e continuano a spingere e premere: spingere per risultati migliori, premere per una performance di livello migliore.....
Tutto questo premere e pressare, tuttavia, è come spingere una falcia erba munita di motore a scoppio in un prato dall'erba infittita forse da troppe piogge e perché trascurata per troppo tempo.... la povera falcia erba va semplicemente in stallo.
In passato, la strategia era di rimpiazzare il motore con uno più potente - il che, per un po' di tempo, ha funzionato. Fino a che l'erba è diventata veramente fitta ed alta, sempre più fitta e sempre più alta (piogge monsoniche....).
Oggi, finalmente, ci rendiamo conto che non si può seguitare ad aumentare il numero dei cavalli del motore indefinitamente: è semplice, non funzionerà! Prima o poi il prato diventerà una giungla: non esiste falcia erba che possa tosarla... Dobbiamo escogitare uno 'stile' diverso di taglio!

La conclusione è che manager ed uomini d'impresa debbono cominciare a pensare su frequenze diverse se vogliono fronteggiare un ambiente in rapido cambiamento e spuntarla. Solo e quando solo tutte le forze frenanti (o la maggior parte di esse) saranno state rimosse, solo allora le persone cominceranno a 'funzionare' sempre meglio - e l'impresa intera 'funzionerà' meglio!

Avere del personale altamente coinvolto e partecipativo non è un mito. Ci sono aziende (non molte ancora, purtroppo) nelle quali: il 'cambiamento' viene gestito adeguatamente su base giornaliera, sicché il motto diventa "non è importante quello che sappiamo, è più importante quello che siamo in grado di apprendere" - 'formule' ed altre forze frenanti sono state ridotte ai minimi termini - la Struttura Organizzativa è stata gradualmente appiattita, modificata e snellita per favorire un livello più alto di performance d'impresa e di persone - i manager sono stati trasformati in 'allenatori' - al personale è stato dato empowerment (autorità e potere decisionale), trasmettendo integralmente tutte le responsabilità del caso, e non semplice 'delega' (in generale = 'evaporazione' di responsabilità) - il miglioramento è continuo a si articola in modalità regolare e sistematica in direzioni ben prioritarie - le persone sono coinvolte, partecipative, impegnate e dedicate, e si divertono a fare il proprio lavoro - e le persone, a tutti i livelli, non sono solo 'attuatori', ma anche e soprattutto 'pensatori'.

Queste imprese si chiamano Imprese Snelle.


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PRODUZIONE A FLUSSO: PERCHE' E COME ATTUARLA

by Carlo Scodanibbio per "Industry Today"
Journal of the Malta Federation of Industry

Realizzare un tipo di produzione " a flusso" è, o perlomeno dovrebbe essere, un obiettivo primario per l'industria manifatturiera di oggi.
Il concetto base, parte integrante della disciplina della Produzione Snella, è ben noto, e si comprende anche molto facilmente: produrre a flusso significa far sì che il flusso dei materiali attraverso le varie tappe del processo produttivo sia fluido, lineare, regolare (e perfino continuo), e senza accumulo di stock di prodotto o semilavorato.
Sono meno note le implicazioni connesse con l'attuazione di un sistema produttivo del genere, e le ragioni per cui esso dovrebbe essere impostato con tali caratteristiche.
Lo stock è un altro punto di confusione: la produzione a flusso viene spesso intesa come produzione senza stock, ed il "senza stock" è interpretato come pre-requisito e pre-condizione per far produzione in tal guisa.

il concetto

Per chiarire questi ed altri punti controversi, esemplifichiamo al massimo il concetto utilizzando un paragone opportuno: non il più spontaneo, e cioè quello di un fiume, o di un canale, ma bensì quello di una tubazione.
Sotto le giuste condizioni (pressione, diametro del tubo, bassa rugosità della parete interna, ecc.) il flusso di un liquido in una tubazione è lineare, regolare, continuo, e senza turbolenza. Se poi immaginiamo che, invece di avere un flusso per gravità (o creato da una pompa a monte della tubazione), ci sia una pompa aspirante a valle della tubazione medesima, che quindi "succhi" liquido, il paragone è completo e perfettamente centrato.
La Produzione a Flusso è infatti lo sviluppo attuale del criterio produttivo "pull" ("tirato", opposto al criterio "push", o "spinto"), in base al quale i parametri produttivi sono impostati il più a valle possibile , ed idealmente dal mercato (".....the ocean pulls the river...." dicono i Giapponesi: "....l'oceano tira il fiume...."), o comunque in linea con la domanda del mercato ("....produci oggi quello che il mercato ti ordina oggi....").
Il paragone è appropriato in tutte le situazioni reali: nel caso del processo continuo, come ad esempio in una centrale elettrica od in una raffineria, la pompa gira 24 ore su 24; nel caso di sistema produttivo "Line" o "Batch", la pompa gira all'unisono con gli ordini piazzati dai clienti; nel caso di situazione multiprodotto, possiamo immaginare varie tubazioni in parallelo, ciascuna convogliante un liquido diverso, azionate da altrettante pompe prodotto (gli ordini dei clienti per prodotti diversi); il paragone calza anche in situazioni progettuali (ad esempio cantieristica), di tipo prettamente "pull". Infine possiamo rappresentare il sistema di fornitori e terzisti dell'Impresa con altrettante tubazioni di afflusso che convogliano il loro liquido (materie prime, prodotti commerciali, semilavorati....) nella tubazione principale (la nostra fabbrica): ed è ancora la tubazione principale (il sistema produttivo considerato) che aspira liquido dalle tubazioni affluenti, aumentando gradualmente di diametro per permettere l'extra flusso di liquido apportato (le forniture dei vari fornitori, che arrivano, in ottica Just-in-Time, colà dove sono richieste). Il tutto che diventa infine un liquido composito (il prodotto finito) nella portata (quantità) richiesta dal mercato (la pompa), con le caratteristiche volute (i parametri qualitativi), e con la tempistica imposta dal mercato medesimo.

pipeline - flow production

Se si visualizza la situazione ideale (la tubazione), e la si mette a confronto con una situazione reale (uno stabilimento manifatturiero), tutte le discrepanze tra ideale e reale balzano subito all'occhio: layouts di stabilimento non adeguati provocano tutto meno che un flusso di materiali unidirezionale e lineare - fermate d'impianto/macchina (anche microfermate), o funzionamento impianti a velocità ridotta, provocano sbilanciamenti/irregolarità di flusso ed accumuli di stock - set-up di macchina e riattrezzaggi causano pure irregolarità di flusso - il "parcheggio" più o meno temporaneo di materiali o semilavorati in attesa di ulteriore lavorazione (o magari non lavorabili per mancanza di altri materiali) provoca arresti di flusso qua e là - i controlli di qualità nei vari stadi di processo produttivo possono anche loro provocare arresti o rallentamenti di flusso, per non parlare di rilavorazioni di prodotti difettosi che possono anche provocare riflussi (o flussi all'indietro) - la movimentazione di materiali tra le varie operazioni di processo equivale a bolle d'aria nel sistema: i materiali si muovono, ma non viene aggiunto loro alcun valore durante la movimentazione, e pertanto si processa solo "aria fresca" - ci sono poi disturbi al flusso causati direttamente od indirettamente dalle persone, dai loro errori, e dalle loro abitudini: ad esempio, incomprensioni, malintesi, fenomeni di scaricabarile, processare informazioni sbagliate, duplicare gli sforzi, aspettare ed attendere (materiali, persone, istruzioni, attrezzi.....), chiarire dei punti, cercare di capire, controllare, ricontrollare, contare, ricontare, ecc....... certamente non contribuiscono alla linearità e continuità di flusso.
Nel nostro paragone idraulico, tutte queste irregolarità non sarebbero altro che perdite: perdite causate da diametro del tubo insufficiente o da rugosità eccessiva della parete interna - perdite causate da curve non graduali, o brusche variazioni (diminuzioni) di diametro, o strozzature, o incorretto angolo di raccordo delle tubazioni affluenti - perdite dovute ad ostacoli, ostruzioni od occlusioni parziali nella sezione del flusso - perdite dovute a bolle d'aria nel flusso - e così via. In uno stabilimento manifatturiero, dobbiamo chiamare tali perdite con il loro vero nome: SPRECHI.

i benefici

Produrre "a flusso" o cercare di arrivare il più vicino possibile all'obiettivo ideale di linearità e continuità di flusso, significa quindi riprogettare l'intero processo produttivo in modo tale che gli sprechi siano minimizzati od eliminati: i materiali dovrebbero "avanzare" alla giusta velocità (produttività), il più linearmente, uni-direzionalmente e regolarmente possibile lungo tutto il processo produttivo, e tutte le attività od operazioni di processo dovrebbero fare un'unica cosa ai materiali: aggiungere loro valore (in ottica VAM - Value Adding Management). Sotto quest'ottica di visione, è il mercato (la pompa) che "eccita" e mantiene in movimento tutto il processo produttivo, organizzato in tal modo che esso è praticamente esente da perdite e sprechi. E se questo fosse attuabile in pratica, certamente il mercato dovrebbe essere soddisfatto. Il che fa comprendere perché produrre a flusso (la "Produzione snella") è diventato un fattore strategico di competitività in un ambiente sempre più orientato al Cliente: i Clienti vogliono i prodotti che vogliono, come li vogliono (con i parametri qualitativi che desiderano), quando li vogliono (nella o con la tempistica voluta), nella quantità e frequenza di consegna volute, e, soprattutto, con associato un livello di "valore" che considerano appetibile (o perlomeno accettabile): e solo a queste condizioni i Clienti pagano il prezzo di vendita del prodotto (che dovrebbe essere competitivo, se effettivamente gli sprechi di processo sono stati minimizzati).
Questa è l'ottica di visione della Produzione a Flusso: in un mercato in rapido cambiamento, produrre a flusso significa da un lato minimizzare i costi di produzione eliminando sprechi - dall'altro avere un processo produttivo molto "snello", flessibile, incentrato sull'apporto di valore, e quindi tale da poter soddisfare sia i bisogni espliciti del cliente, che le sue aspettative implicite.

le implicazioni

Quali sono le implicazioni di tal sistema produttivo?
La prima è che validi principi di TQM - Total Quality Management (o, almeno inizialmente, un sistema di Assicurazione Qualità) vengano adottati in parallelo alla riprogettazione di un processo produttivo senza sprechi. Questo a garantire che i due parametri Produttività e Qualità vengano migliorati "in abbinata".
Ci sono poi altre condizioni "tecniche" da rispettare, se si vuole arrivare vicini all'obiettivo ideale.

# La più importante è quella del "one-piece flow" (flusso a pezzo singolo): si riferisce alla situazione in cui ciascun pezzo (sia esso componente, semilavorato o prodotto finito) viene singolarmente lavorato e passato all'operazione successiva. Concetto semplice in teoria, ma spesso difficilissimo da mettere in pratica. Eppure il flusso a pezzo singolo è un pre-requisito per scoprire prima e poi eliminare il grosso dello spreco evidente e nascosto nell'attuale processo produttivo (esempi: spreco di parcheggio materiali - spreco di movimentazione e trasporto - spreco di attesa - spreco di ispezione e controllo - spreco di sovraproduzione - spreco di produzione difettosa........).

# Un'altra condizione essenziale è che il layout di processo venga impostato secondo la sequenza processuale. Anche questa condizione è ben comprensibile in teoria, ma spesso difficile da mettere in pratica, specie quando comporta una rivoluzione totale del layout. Inoltre, il layout dovrebbe essere talmente flessibile da poterlo adattare rapidamente ai cambiamenti di prodotto e di caratteristiche di prodotto imposte da un mercato in rapido cambiamento.

# I vari processi e le varie operazioni di processo devono essere sincronizzate in modo da avere un ritmo produttivo comune (imposto, in via finale, dal mercato). Questa condizione è abbastanza facile da soddisfare se si riesce a soddisfare la condizione di flusso a pezzo singolo.

# Il flusso produttivo ad alto valore aggiunto può essere esaltato da operazioni multi-processo effettuate da operai multi-funzione (quindi capaci di effettuare un certo numero di attività produttive). Questo comporta vari benefici: se, ad esempio una alternativa del flusso a pezzo singolo è di assegnare un operaio ad ogni operazione produttiva che "passa" il pezzo all'operaio successivo, e così via, al ritmo stabilito, un'altra alternativa (sicuramente migliore) è di avere un operaio addetto a più di una operazione. In questo caso il singolo pezzo riceve una sequenza di lavorazioni effettuate dallo stesso operaio (senza, o con una o più macchine). E' facile comprendere che in questo secondo caso è possibile minimizzare la manodopera necessaria per effettuare un certo numero di lavorazioni - inoltre la flessibilità produttiva diventa molto elevata - ed infine, così facendo, abbiamo creato le condizioni indispensabili per poter dispiegare operativamente altre due tecniche o discipline strettamente collegate con quella della Produzione a Flusso e cioè: la TPM - Total Productive Maintenance, che integra attività produttive e di manutenzione impianti (la cosidetta "automanutenzione") - ed il Controllo Qualità "in linea", sistema per assicurare la qualità "....là dove viene prodotta...." (Ishikawa).

# In certe operazioni produttive è anche essenziale lavorare in piedi, anzichè seduti: questo può esaltare la performance produttiva in certe operazioni (ad esempio di assemblaggio) con flusso a pezzo singolo.

# Parecchi dei concetti di cui sopra possono essere sublimati adottando Celle Produttive ad U (o C, od L.....). In una cella produttiva è possibile eliminare anche lo spreco connesso al movimento delle persone che in situazioni tradizionali dovrebbero magari camminare da fine processo ad inizio processo: basta avere l'inizio processo ad una estremità della U o della C, e la fine processo all'altra estremità. Ma i vantaggi principali di una cella produttiva risiedono nella razionalizzazione del layout, nell'applicazione dei concetti di multi-processo e multi-funzione, e nella minimizzazione della manodopera se si impiegano operai multi-funzione - per non dire dell'elevata motivazione e soddisfazione lavorativa conseguibile in celle produttive. L'operaio è infatti addetto ad una serie di operazioni che hanno maggiore significato: in alcuni casi egli realizza un prodotto finito, od addirittura imballato ed etichettato, pronto per la consegna al cliente che diventa, da entità invisibile, realtà molto più vicina all'operaio.
Infine, se l'operaio è anche addetto alla manutenzione delle macchine della cella (secondo i canoni della TPM), nonchè responsabile di assicurare la qualità del prodotto, egli ritorna ad essere, finalmente (dopo molti decenni di spersonalizzazione industriale), l'artigiano nella sua bottega, totalmente responsabile del suo lavoro, e del quale può andare ben fiero.
In tal modo l'operaio riacquista elevata dignità professionale usurpata da oltre un secolo di specializzazione e frammentazione del lavoro.
Nella produzione a cella si può ottenere, anche se sembra un paradosso, maggiore produttività (nonchè elevata flessibilità) utilizzando macchine "compatte" e "dedicate" invece di macchine di alta capacità produttiva e magari multi-funzione. L'automazione deve essere tenuta semplice e di basso livello - la movimentazione dei singoli pezzi deve essere la più semplice possibile, la gravità deve essere sfruttata al massimo - inoltre i tragitti devono essere cortissimi. La flessibilità deve essere la più elevata possibile: ogni cella dovrebbe poter essere modificata, riattrezzata, smontata e ricostruita nel giro di minuti, sì da poterla adattare in fretta ad ogni cambiamento produttivo necessario.

# A questo proposito, bisogna anche introdurre una nuova mentalità per quanto riguarda set-up, cambi produzione e riattrezzaggi: non è neanche concepibile impostare un tipo di produzione a flusso se prima non si elimina quella vecchia mentalità secondo la quale sono necessarie ore per cambiare stampi, per riattrezzare macchine, o per risettare linee produttive. Il Quick Change-Over (Riattrezzaggio Rapido o Cambio Produzione Rapido) è oggi raggiungibile praticamente in tutti i processi produttivi: effettuando creativamente una analisi critica dei metodi di riattrezzaggio si riesce a ridurne i tempi del 60% - 80% nella maggior parte dei casi. Con ulteriori accorgimenti si può arrivare a tempi di cambio dell'ordine del minuto, e persino al cambio "istantaneo". Questo ovviamente contribuisce in modo radicale alla snellezza e flessibilità richiesta ai processi produttivi d'oggi.

# Bisogna anche menzionare le implicazioni introdotte nella strategia degli acquisti: fornitori e terzisti devono adattarsi velocemente a ritmi e modalità di consegna del tutto nuove, ed a nuovi orizzonti di assicurazione della qualità. In parole povere, anch'essi devono rapidamente entrare nell'ordine d'idee della Produzione a Flusso e del Total Quality Management.

lo "stock"

Sicuramente, se tutte o gran parte delle condizioni su riportate possono essere soddisfatte, una situazione di stock e WIP (work in progress) ridottissimi è la prima naturale conseguenza dell'aver realizzato un tipo di produzione a flusso: da notare che questa è solo una conseguenza positiva della Produzione a Flusso, e non una condizione per raggiungerla. Con un P-Time (Production Time) molto vicino od uguale al D-Time (Delivery Time, o tempo di consegna richiesto dal cliente), come deve essere in un sistema produttivo di tipo "pull", non c'è alcun bisogno, in teoria, di polmoni di stocks, ed, in pratica, molto poco: e comunque, una frazione degli stocks nella situazione produttiva precedente l'introduzione della Produzione a Flusso. Alla drastica riduzione di stocks e WIP si associa sempre, inoltre, una drastica riduzione di tutti i tempi tipici di processo.

la strategia

E' certo che soddisfare le condizioni su esposte è, in molti casi, non facile e neanche indolore. In parecchi casi si parla di introdurre una vera e propria rivoluzione nel processo produttivo, con impatti gravosi in termini di costo, di tempo, e di impegno delle persone.
Al solito, tuttavia, il solo fattore che fa la differenza tra successo e fallimento di un progetto del genere è il fattore umano. Un cambiamento di questa portata non può neanche essere concepito, iniziato, portato avanti ed infine mantenuto operativo a meno che le persone non compiano attivamente la loro parte, con notevole partecipazione od addirittura entusiasmo. La "resistenza" al cambiamento è un grosso nemico in questi casi, e la resistenza ( o perlomeno la "riluttanza") delle persone può diventare molto alta quando si mettono in discussione modi di fare istituzionalizzati da anni, se non decenni. Ecco allora che bisogna considerare un approccio integrato al miglioramento, e non trascurare l'importanza strategica della disciplina del TEI - Total Employee Involvement per assicurare successo ad iniziative di questo genere. Nel caso in questione la formazione delle persone e la loro sensibilizzazione al valore ed alla lotta allo spreco sono fondamentali per assicurarne il coinvolgimento in fase di attuazione.
Gli approcci possibili alla Produzione a Flusso sono 2, principalmente, e possono essere impiegati anche parallelamente od in modalità complementare:

# l'approccio "top-down": qui si parla di vera e propria rivoluzione nel processo produttivo, e portata a termine in periodi relativamente brevi (anche pochi giorni); progettata e pilotata dall'alto; messa in pratica con una sensibilizzazione spinta delle persone, e supportata da formazione in dosi massicce

# l'approccio "bottom-up": più soffice e graduale, ed in modalità passo-passo; progettato e pianificato adeguatamente; iniziando con progetti "pilota"; sempre supportato da formazione e sensibilizzazione graduale delle persone; e soprattutto basato sul coinvolgimento elevato delle medesime; ampliando il fenomeno orizzontalmente, in modo che si diffonda gradualmente in tutto lo stabilimento.

In entrambi i casi il supporto ed il coinvolgimento delle persone è essenziale, cambiano solamente le modalità ed il tasso di attuazione.
Buoni risultati possono essere raggiunti con entrambi gli approcci, o con il loro dispiego complementare, e, bisogna ammettere, non esiste regola predefinita per dire quale sarà l'approccio migliore. La migliore strategia di approccio non può che essere tagliata su misura dal management, che tuttavia dovrà prestare notevole attenzione al fenomeno, conoscerne la portata e le implicazioni, e capire la necessità basilare di coinvolgere adeguatamente le persone a garanzia di successo.


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Produzione a Flusso: un obiettivo primario per l'Industria Manifatturiera

by Carlo Scodanibbio per "The Malta Independent"

Immagini di andare a cena in un ristorante, non sapendo che la cucina è impostata con una produzione "a lotti". Quel che potrebbe succedere è una cosa del genere:
Cameriere (dopo che lei ha guardato il menù per 5 minuti): ".....Buonasera, signore, allora cosa ha deciso?"
Cliente: "Sì, vorrei cominciare con dei tortellini alla panna, e per secondo......"
Cameriere (interrompendo): "Mi spiace, signore, ma stasera non abbiamo tortellini pronti, solo gli spaghetti sono pronti - comunque, se può aspettare un attimino, magari arriva qualche altro cliente che ordina tortellini, ed allora lo chef glieli prepara..."
Cliente (sorpreso): "Ma, non capisco. Se avete messo i tortellini nel menù, non vedo perché mai lo chef debba aspettare altri ordini prima di farli...."
Cameriere (molto professionale): "Vede, signore, lasci che le spieghi: il proprietario di questo ristorante è una persona con elevato senso di economia, e che ha il pallino dell'efficienza, cosa di cui andiamo molto fieri. Sicuramente lei capirà che serve circa la stessa quantità d'acqua e di gas per cuocere una porzione di tortellini oppure cuocerne sei. Quindi, già da parecchio siamo organizzati in modo molto efficiente, ed abbiamo deciso di cucinare un minimo di sei porzioni alla volta, e questo vale per ogni primo piatto nel menù. Così facendo, inoltre, ci possiamo permettere di avere una sola persona in cucina, immagini che risparmio. Se dovessimo cuocere porzioni singole, ci vorrebbe almeno un aiuto cuoco, e magari anche un ragazzo di cucina, per aiutare qua e là.......... Il punto è che vogliamo tenere bassi i prezzi alla nostra clientela. Ecco perché stasera abbiamo spaghetti pronti in cucina. Glieli posso scaldare al microonde?"
Cliente (pronto ad esplodere): Ma, un momento... anche assumendo che i vostri principi di economia siano giusti, perché mai mi dovrebbe far scaldare gli spaghetti al micro?"
Cameriere (leggermente scocciato, ma sempre professionale): "Vede, signore, oltre mezz'ora fa sono arrivati 3 clienti, i quali hanno ben gradito l'idea degli spaghetti. Lo chef ha preparato il solito lotto di 6 porzioni, per cui ne rimangono 3 belle pronte per consegna immediata.... ma, immagino, a lei non piacciono gli spaghetti freddi, non è vero? E, pensi, ci vogliono esattamente 30 secondi per scaldarli, non le sembra un servizio ultraveloce?"
Cliente (in ebollizione): NO, grazie, non mi piacciono né gli spaghetti freddi, né gli spaghetti riscaldati, infatti gli spaghetti non mi sono mai piaciuti, li ODIO.... e non voglio più neanche i tortellini, penso proprio che andrò nella Pizzeria accanto a farmi una bella pizza....."
Cameriere (paternalistico, ma ancora professionale): "Come il signore desidera, buonasera signore, spero proprio di rivederla in altra occasione....."

Incredibile, non è vero? Eppure le cose sono andate in un modo molto simile in parecchie industrie manifatturiere negli ultimi decenni, ed ancora vanno così. Molti fabbricanti hanno adottato una semplice filosofia produttiva:

  • Il business dell'Industria Manifatturiera è di produrre beni
  • Tali beni devono essere di buona qualità, a buon mercato, e con consegna ragionevolmente veloce
  • L'efficienza produttiva si raggiunge producendo a grossi lotti, il che dà origine a notevoli risparmi
  • La Direzione di Stabilimento definisce sia la capacità produttiva che i programmi di produzione, sulla base di opportune stime
  • L'utile d'impresa arriva "naturalmente": basta produrre e commercializzare bene

Questi semplici principi sono stati ben accettati dal mercato per lungo tempo, e ben premiati. Negli ultimi 10 - 12 anni, tuttavia, e più marcatamente negli ultimissimi anni, qualcosa è cambiato nel mercato, ed una specie di rivoluzione silenziosa ha preso sempre più piede. I clienti non sono più gli stessi, sono diventati più strani. Per molteplici ragioni, alcune molto difficili da comprendere, sembra che i clienti si siano indirizzati verso un approccio ben diverso dal passato: vogliono i beni che vogliono loro, nella quantità che vogliono, con la qualità che vogliono, nei tempi che vogliono, e con i prezzi che vogliono loro.
E come hanno reagito molti fabbricanti a questa stranezza? Semplicemente prendendo le misure (che essi hanno ritenuto) più adeguate:

  • Hanno aumentato l'efficienza produttiva investendo in tecnologia ed impianti sofisticati: macchine carissime, più potenti, più grandi, totalmente automatiche, e capaci di sfornare prodotti più velocemente ed in quantità ancora più grandi
  • Hanno reagito alla richiesta di maggior qualità introducendo squadriglie di ispettori e controllori qualità ed adottando sofisticati sistemi di controllo qualità, allo scopo di bloccare i beni difettosi prima che uscissero dalla fabbrica
  • Ed hanno reagito alla richiesta di tempi di consegna più brevi allargando il magazzino prodotti finiti, in alcuni casi rendendolo totalmente automatico, cercando così di offrire merci a pronta consegna e servizio impeccabile.

Eppure, anche queste misure oggi sembrano insufficienti.
Infatti, quello che molti fabbricanti non hanno compreso è che, mentre la torta rappresentante il globale mercato non è molto cresciuta, la varietà dei prodotti è invece cresciuta enormemente.
A causa della spietata concorrenza e del fenomeno della globalità dei mercati; a causa di sempre maggiore attenzione alla qualità; e soprattutto a causa del fenomeno di soggettività nella spasmodica ricerca della "qualità della vita", ci ritroviamo in un mercato letteralmente inondato da una enorme varietà di prodotti, caratterizzati inoltre da personalizzazioni, optionals, e simili. E nonostante ciò, i clienti "vogliono ancora quello che vogliono loro".
In tale circolo vizioso, molti fabbricanti ci hanno rimesso le classiche penne, e sono scomparsi. Altri, molti, sono nei pasticci: la loro sofisticatissima tecnologia sembra incapace di rispondere ad una domanda così diversificata, ed i loro enormi macchinari automatici non sembrano essere all'altezza di gestire rapidamente lotti sempre più piccoli di prodotti diversificati.
Il sistema di controllo qualità, in moltissimi casi, è solo riuscito a ridurre il numero di difetti e non conformità passate ai clienti, ma a spese di una fabbrica "nera" (dove i prodotti difettosi ricuperabili vengono rilavorati) e di un magazzino "nero" (in cui i prodotti difettosi ed irrecuperabili si ammucchiano fino al soffitto).
Ed il magazzino prodotti finiti, progettato per dare consegne più rapide e servizio migliore, ha cominciato a produrre una razza di prodotti "mutanti" chiamati "obsolescenze". Ed inoltre esso comincia ad assumere l'aspetto di una barriera sempre più spessa posta tra il fabbricante ed i suoi clienti con i loro bisogni e le loro aspettative.
In parole povere quei fabbricanti che, come il proprietario del nostro ristorante, si sono preoccupati della loro efficienza interna, del massimo sfruttamento dei loro impianti, e dei loro programmi di produzione più che di comprendere bene i bisogni evidenti e nascosti dei loro clienti, oggi passano un brutto quarto d'ora.

Eppure la risposta al problema esiste, e si chiama Produzione a Flusso, parte integrante, anzi centrale, della filosofia della Produzione Snella (Lean Manufacturing).
La Produzione a Flusso, come il nome suggerisce, è uno stile produttivo basato sul fluire lineare e regolare di materiali e componenti di prodotto attraverso tutto il processo produttivo, fino a diventare prodotto finito, confluente sul mercato, il naturale sbocco.
Si può a tal riguardo creare una similitudine, non con un fiume, od un torrente, ma piuttosto con una tubazione, in cui il regolare flusso di liquido all'interno è attivato da una pompa posta allo sbocco della tubazione: è pertanto la pompa (il mercato) che stabilisce il flusso di liquido (materiali, prodotti) attraverso lo stabilimento (tubazione).

Che cosa comporta questo stile produttivo? Per cominciare, alcune conseguenze piuttosto rivoluzionarie:

  • La produzione (con il suo ritmo e caratteristiche) non è più "spinta" dalla direzione di stabilimento con i suoi programmi produttivi, ma, viceversa, "tirata" fuori della fabbrica dal mercato e dai con i loro bisogni e le loro esigenze. Proprio come avviene in un buon ristorante.
  • Il mercato non è più un mercato basato sull'offerta (e quindi con regole impostate da chi vende), ma è bensì basato sulla domanda (e quindi con regole impostate da chi compra).
  • L'utile d'Impresa non è più un fenomeno naturale, e conseguente al fatto di poter produrre: oggi l'utile va guadagnato con duro, intelligente lavoro, e con attenzione estrema ai bisogni ed aspettative dei clienti
  • I prodotti devono essere esattamente come i clienti li vogliono, e devono essere consegnati nella quantità che essi vogliono, con la qualità che desiderano, e nei tempi che richiedono. L'Industria Manifatturiera non è più una industria che produce beni e merci: essa è un'Industria di Servizi, orientata al Cliente
  • Le caratteristiche della produzione saranno sempre più incentrate attorno al concetto di "varietà elevata, lotti sempre più piccoli", così come i Clienti chiedono
  • Il tempo necessario a produrre prodotti (il P-Time) dovrà essere sempre più vicino al tempo di consegna sperata od attesa dal Cliente (il D-Time)
  • I Clienti sono sempre più dell'idea di pagare un prezzo che sia strettamente correlato con il "valore" del prodotto in questione. Inoltre i Clienti sono sempre più abili nello stimare il valore dei prodotti.
    Pertanto i fabbricanti devono prestare adeguata cautela per far sì che il loro prezzo di vendita sia il più vicino possibile al od addirittura coincidente con il valore del bene in argomento.
  • Questo comporta che il processo produttivo deve divenire "veramente" efficiente: i Clienti non sono più disposti a dare sussidi ai fabbricanti per gli sprechi insiti nei loro processi produttivi.

Il concetto di spreco (con gli associati concetti di sciupio e sperpero) è proprio l'anello mancante della catena.
In ogni processo produttivo esiste dello spreco. Ogni materiale ed ogni componente utilizzato propriamente aggiunge valore al prodotto, così come ogni operazione od attività lavorativa "utile". Componenti e materiali non necessari non aggiungono valore al prodotto finito, così come ogni operazione, attività o lavorazione non necessaria/utile.
Dove si annida lo spreco in fabbrica? In ogni operazione che spezza o disturba il flusso lineare e regolare dei materiali, e causa quindi turbolenza, arresti di flusso, riflussi, e flusso all'indietro - e cioè in ogni operazione che non aggiunge valore. Esempi? Immagazzinare, parcheggiare, spostare, tirar su, metter giù, appoggiare, trasportare, contare, controllare, maneggiare, posizionare, aspettare, attendere, ispezionare, decidere, fare errori, degradare, declassare, scartare, riparare, rilavorare, cambiar produzione, settare, riattrezzare, cercare (attrezzi, materiali, disegni...), avere incidenti, duplicare gli sforzi, non capirsi........ e guasti macchina, microfermate, funzionamento a velocità ridotta, resa ridotta, produzione di difetti....... ed altre dozzine di simile tono.
La Produzione a Flusso è, oltre che una disciplina, una mentalità tesa a scoprire lo spreco in produzione ed a combatterlo a morte.
Ed in realtà, se il processo produttivo potesse essere reso fluido, lineare ed uni-direzionale al massimo, e senza interruzioni tra operazioni a valore aggiunto, sicuramente la maggior parte dello spreco verrebbe eliminata.
Far qualità dovrebbe essere parte integrante del processo, e la qualità dovrebbe essere prodotta "in-linea" da macchine gestite in tal modo (con la TPM - Total Productive Maintenance), e da operai multi-funzione capaci di assicurarla al 100%.
Il P-Time si avvicinerebbe talmente al D-Time che il magazzino prodotti finiti diventerebbe, in pratica, quasi inutile. E la produzione sarebbe talmente reattiva che in effetti sarebbero proprio i clienti a "tirare" i prodotti fuori dalle linee di assemblaggio finale, che a loro volta tirerebbero sottoinsiemi e semilavorati dai processi a monte.
Questa è Produzione a Flusso, uno stile produttivo ed un fatto culturale al tempo stesso, tesi a tagliare spreco al punto tale che il processo produttivo non può che diventare simile al flusso di liquido in una tubazione, snello e flessibile al massimo, ed altamente reattivo ai bisogni dei Clienti.

La sfida è elevata, e l'obiettivo è quanto meno difficile da ottenere. Eppure molti fabbricanti, e non solo di grandi dimensioni, né solamente in Giappone, sono riusciti ad attuarlo. La loro esperienza dice che arrivare a lavorare a flusso richiede tempo, coraggio, sforzi, tecniche e tanta creatività. Tuttavia l'ostacolo principale è sempre rappresentato dalla resistenza delle persone al grosso cambiamento di mentalità richiesto: perché produrre a flusso, è fatto, come tutto, da uomini.


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Riattrezzaggio Rapido: sogno o realta'?

by Carlo Scodanibbio per "The Malta Independent"
e per la rivista della "Tygerberg Chamber of Commerce" - Città del Capo

Consideriamo questa storiella.
Al ritorno dalla luna di miele, la vita diventa abbastanza rapidamente routine, per i nuovi sposini. E cosa scopre il marito? Scopre che la moglie ha un sistema tutto suo di organizzare il mènage in cucina. Ad esempio, quando prepara pollo arrosto, cuoce la bellezza di 8 polli alla volta. Se fa delle lasagne, ne fa almeno 6 teglie belle grandi. E lo stesso vale per la pizza: è capace di infornarne una dozzina, una dietro l'altra. Così facendo, il congelatore è sempre ben fornito.
Il risultato, bisogna ammettere, non è male: i sapori dei vari piatti sono buoni, tuttavia il marito non riesce a comprendere lo strano modo di fare della moglie. E quando finalmente si decide a chiederle perché mai lei cucini in questo modo, la risposta della moglie è categorica: questo è il modo più efficiente di cucinare. In effetti, sostiene la moglie, una volta che si è organizzata per fare pollo arrosto, la cosa migliore da fare è di prepararne l'opportuna quantità necessaria per almeno 3 mesi, e cioè per il periodo di conservazione massimo permesso dal loro tipo di congelatore. Così facendo riesce ad utilizzare gli utensili di cucina richiesti una sola volta, risparmiando un sacco di tempo in lavaggio dei medesimi e rimessa in ordine della cucina. E lo stesso vale per le lasagne, la pizza, e qualunque altro piatto. Il ragionamento è semplice: perché impazzire a preparare pizza ogni Venerdì, quando può essere comodamente ed efficientemente fatto una volta sola per le prossime 12 settimane? Il risparmio è fantastico, sostiene la moglie: la stessa teglia va in forno 12 volte consecutive, ed infine viene lavata. Il forno è già caldo, e quindi si risparmia energia elettrica: immaginare lo spreco di lasciarlo raffreddare ogni volta....... Lo sforzo per impastare pasta per una o per 12 pizze è all'incirca la stesso. E la comodità di aprire scatole di pelati, lattine di acciughe, vasetti di capperi e bustine di origano una volta sola, dove la mettiamo? E, soprattutto, perché impazzire a decidere ogni giorno cosa preparare per cena? In questo modo è tutto pre-organizzato per ben tre mesi......

Sorprendente?
Neanche tanto, considerando che una mentalità del genere caratterizza da decenni molti settori dell'industria manifatturiera.
Se si chiede ad un Responsabile Produzione cos'è, a suo parere, veramente difficile in produzione, la risposta, nove volte su dieci, è: produrre una notevole varietà di prodotti a piccoli lotti. E se si chiede loro le ragioni di tal difficoltà, invariabilmente la risposta è: a causa dei frequenti set-ups e riattrezzaggi di macchine e linee produttive necessari per produrre prodotti diversi in piccoli lotti. I set-ups (cambi produzione in generale, e, più specificatamente, riattrezzaggi macchina, cambi stampo, cambi colore, ecc.) sono visti come fumo negli occhi da gente di produzione, così come la nostra sposina considera problematico ed inefficiente preparare pietanze per una sola volta, ed organizzarsi in tal senso con gli ingredienti richiesti e gli utensili, scaldare e lasciar raffreddare il forno per poi doverlo pulire ogni volta, ed infine lavare e riordinare........

Le radici di questa mentalità traggono origine da tre assunti:

  1. I set-ups sono difficili, problematici, e richiedono abilità ed attitudini particolari (per cui, meno se ne fanno, e meglio è).
  2. I set-ups sono lunghi, richiedono tempo e sforzi, e sono quindi molto costosi: pertanto produrre a grossi lotti mitiga e bilancia, in qualche modo, tali sforzi e tali costi.
  3. Visto che produrre a grossi lotti potrebbe portare a stocks eccessivi (che pure costano), ci deve essere una formula che ottimizzi le due componenti di costo (costo di set-up e costo dello stock), determinando una dimensione di lotto ottimale ed "economica". Ed, in effetti, tale formula esiste ed è facilmente definibile nell'industria, così come la nostra sposina ha scoperto che 3 mesi di pizza da surgelare è il suo lotto ottimale.

Se si scava ulteriormente, si scopre che le cause ultime di questa mentalità, almeno nell'industria manifatturiera, sono originate da una confusione strategica, che dura da oltre tre decenni, circa la vera relazione esistente tra mercato (domanda) e sistema produttivo (offerta). La tendenza generale è stata (e lo è tuttora) di mescolare certe caratteristiche della domanda (grossi volumi) con le caratteristiche dell'offerta e del sistema produttivo (grossi lotti produttivi).
Solo recentemente ci siamo accorti che i due concetti dovrebbero essere tenuti ben distinti, in quanto una caratteristica della domanda non può costituire la base della disciplina produttiva.
In effetti, ammesso che la domanda sia ancora indirizzata (e non lo è più, ormai) verso i grossi volumi, e ben d'accordo sul criterio che i grossi volumi siano benefici per ammortizzare in tempi ragionevoli impianti magari molto costosi, pur tuttavia il sistema produttivo può sempre reagire con stile ben diverso sia a certe caratteristiche di mercato che a certi criteri economici di ammortamento. Come?
Impostando la produzione con numerose ripetizioni di lotti piccoli, che, se non altro, lo renderebbero capace di rispondere adeguatamente ad eventuali cambiamenti della domanda, come avviene oggi in realtà: i Clienti, strano a dirsi, vogliono sempre di più consegne rapide di lotti piccoli e diversificati.

Quei fabbricanti che hanno capito i cambiamenti in corso nel mercato e compreso altresì la confusione di principio di cui sopra, si sono organizzati, nel corso dell'ultimo decennio, in un modo del tutto rivoluzionario: si sono staccati dal concetto di grosso lotto e di lotto economico, e cambiato il loro stile produttivo basandolo sugli "ordini attualmente ricevuti", producendo, quindi, solo l'ordinato.
Questo stile di produzione si chiama "Produzione a Flusso", parte centrale della filosofia della Produzione Snella. La produzione viene "tirata" dai Clienti e pilotata dai loro bisogni ed aspettative. E qual'è il segreto determinante che rende possibile tale stile produttivo e gli spalanca la porta? E' certamente uno stile diverso nei set-ups. Abbracciando la disciplina, ormai ben codificata del "Quick Change-Over" (Riattrezzaggio Rapido), le Aziende Manifatturiere "World Class" sono riuscite ad abbattere i tempi di cambio in modo radicale, in certi casi dell'80% ed anche 90%, arrivando da ore a pochi minuti. Oggi si può arrivare, in certi casi, a cambi produzione "istantanei" (dell'ordine del minuto, ed anche meno). Questo è possibile analizzando opportunamente le operazioni di cambio; riducendo prima, e poi eliminando tutti gli sprechi insiti in esse; apportando creativamente modifiche tecniche, spesso molto economiche da realizzare; coinvolgendo opportunamente ed attivamente il personale interessato (secondo l'ottica del TEI - Total Employee Involvement); e migliorando in continuazione, passo-passo, fino a raggiungere traguardi impensabili fino a ieri.
Si può facilmente immaginare perché, quando i tempi di set-up vengono drasticamente ridotti , si apra la porta alla Produzione a Flusso: gli stocks sono decimati, i tempi di attraversamento diventano minimi, i colli di bottiglia sono eliminati, e produrre a piccoli lotti prodotti diversi diventa realtà e, soprattutto, un compito più "umano".

Oggi si comincia a pensare che il miglior cambio produzione sia "nessun cambio", ossia si tende a progettare sistemi produttivi flessibili, capaci di gestire dalla nascita situazioni multi-prodotto.
Ma se cambio si deve fare, l'essenziale è che esso venga studiato in tal modo, ed una volta per tutte, in modo tale che sia il più veloce possibile, praticamente "istantaneo", e facile da eseguire: come se la nostra sposina avesse una bacchetta magica che le permetta di pulire e riordinare tutto nel giro di pochi secondi.
Sogno o realtà? Per l'industria manifatturiera oggi è decisamente realtà. E chissà che tale possibilità non si avveri un giorno anche per la nostra sposina......


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Kaizen: ma cosa significa?

by Carlo Scodanibbio per "The Sunday Times of Malta"

l'appassionato della casa

Se consideri la tua abitazione più che un tetto ed un posto in cui mangiare e dormire, ossia, in altre parole, se consideri la tua abitazione una "casa", un nido caldo ed intimo per te e per la tua famiglia, probabilmente le presterai molte cure ad attenzioni, e certamente le dedicherai tempo, soldi e sforzi per renderla sempre più accogliente, più aggraziata, più funzionale e più di carattere.
Probabilmente non ti accontenterai di mantenerla semplicemente nello stato in cui si trova, ma cercherai di migliorarla regolarmente: non solo terrai l'impianto elettrico e quello idraulico sempre a puntino, apportando migliorie ove opportuno; non solo terrai pareti, porte e finestre sempre ben pitturate ed in buone condizioni; ma ogni tanto cambierai anche dei mobili, o degli oggetti d'arredamento; e magari troverai il tempo di andar girando con la tua metà per scovare qualche bel pezzo antico, od un bel quadro, od un arazzo per abbellirla; e magari piazzerai delle belle piante da interni qua e là; e così via. E se veramente sei appassionato della casa, questo potrebbe essere un processo senza fine: anche il giorno in cui penserai che la tua casa è proprio bella, non ne sarai ancora del tutto soddisfatto: e continuerai senza sosta a far cambiamenti, migliorie, e ad apportare piccoli tocchi personali in ogni angolino.....
La tua casa diventa così un punto di orgoglio, un qualcosa di cui andar fieri: la tua casa rappresenta te stesso, e tu sei parte della tua casa. Se poi hai una pur minima tendenza ad essere perfezionista, non sarai mai e poi mai veramente soddisfatto, e continuerai anno dopo anno a portare avanti questo processo di miglioramento, senza fine.

kairyo e kaizen

Tal processo è di stile Kaizen. La parola giapponese Kaizen significa: "miglioramento continuo, passo passo".
Va notato che se tu non fossi soddisfatto dello stato attuale della tua abitazione, ci sarebbero svariati approcci che potrebbero essere adottati per migliorarla: ad esempio, potresti decidere di cambiar casa; oppure, se decidessi di tenerla, potresti interpellare un architetto ed una impresa di costruzioni, od una ditta di arredamento per interni, e rifare completamente la tua abitazione, rinnovandola e rifinendola in modo totalmente diverso, e riammobiliandola e riarredandola completamente. Od infine, specialmente se il tuo budget è abbastanza limitato (ma non solo in questo caso), potresti decidere proprio di migliorarla passo passo, mese dopo mese, anno dopo anno, con approccio di tipo do-it-yourself, facendo da solo o con la tua metà tutto o quasi, dalle pitture alle piastrelle; ed anche se non volessi o potessi fare tutto da tè, in ogni caso ci metteresti un grossissimo impegno personale, perlomeno a progettare, a ridisegnare, a supervedere ed a controllare i lavori.
Nei primi due casi (cambiar casa o lasciarla rifare da addetti ai lavori), il tipo di miglioramento sarebbe secondo l'approccio Kairyo, parola ancora giapponese che significa: rinnovamento tecnologico su larga scala. Nell'ultimo caso (miglioramento autogestito passo passo), il tipo di miglioramento sarebbe invece secondo l'approccio Kaizen.
Qual'è l'approccio migliore? Nessuno dei due: i due approcci sono semplicemente diversi, ed appropriati in circostanze diverse. In qualche caso essi potrebbero anche essere usati in modalità complementare - od in sequenza, l'uno dopo l'altro.
Tuttavia c'è una differenza sostanziale tra i due approcci: se vai secondo lo stile Kairyo, usi soprattutto risorse finanziare per ottenere quello che vuoi; mentre, se vai Kaizen, usi soprattutto la tua mente (e la tua creatività, le tue mani, il tuo cuore.....).
Questa è la vera differenza tra i due approcci: senza nulla togliere alla validità dell'approccio Kairyo, almeno in tutti quei casi in cui è ben appropriato, l'approccio Kaizen tende ad essere basato sulle capacità, abilità e talenti personali.
Il Kaizen è stato sviluppato dall'industria giapponese negli anni '70 - '80, come approccio e come disciplina tesi a apportare elevati livelli di qualità ai processi industriali ed ai relativi prodotti. E' rimasto confinato al campo della qualità per diversi anni, e quindi applicato anche alla produttività, avendo come obiettivo di conseguire livelli più elevati di efficienza produttiva.
Ed infine è stato applicato a tutta la struttura organizzativa d'impresa, l'obiettivo in questo caso indirizzato a raggiungere livelli World Class di eccellenza.

il kaizen e le persone

La più importante caratteristica dell'approccio Kaizen è il contenuto umano che apporta.
Migliorare attraverso un approccio Kaizen comporta un profondo, sistematico e continuo coinvolgimento delle persone (quelle interessate, ed al limite tutte le persone di un'impresa), che, utilizzando certe tecniche e certi strumenti, ma, soprattutto usando il loro cervello, mettono in moto un processo di miglioramento continuo praticamente senza fine. Il motto del Kaizen è: "....oggi meglio di ieri, domani meglio di oggi....". Il concetto di miglioramento continuo è applicato in tutte le direzioni: i processi possono essere migliorati - i metodi possono essere migliorati - la difettosità può venir ridotta ed eliminata - gli sprechi possono essere ridotti e minimizzati - il servizio ai clienti e le relazioni con i clienti possono essere migliorate - l'ambiente di lavoro può essere migliorato - le relazioni tra capi e collaboratori possono essere migliorate - non esiste limite al miglioramento. Da notare che, nell'industria, si possono ottenere miglioramenti in molti modi: si può migliorare un processo o la qualità di un prodotto acquistando nuova tecnologia o nuovi impianti - nello stesso modo si può apportare miglioramenti all'efficienza produttiva - con opportuni accorgimenti informatici si può migliorare il servizio al cliente - affittando un consulente si può apportare miglioramenti a metodi, processi, e relazioni interpersonali. Ma questi tipi di approccio al miglioramento non cadono sotto l'ottica del Kaizen. L'approccio Kaizen al miglioramento è quello del poveruomo: che non avendo soldi non può spenderne per apportare migliorie - l'unica possibilità che gli resta è di usare cervello, buon senso, creatività e pazienza......

kaizen è energia mentale

Questa, come già detto, è la vera caratteristica del Kaizen: usando il cervello per ottenere miglioramenti, le persone perfezionano le proprie abilità ed propri talenti, e, ciliegina sulla torta, ottengono anche più soddisfazione nel lavoro.
Se, ad esempio, tu sei molto ricco, e ti costruisci una villa super lussuosa, progettata dal miglior architetto sul mercato, potresti essere molto felice, ma potresti anche non esserlo tanto quanto quella persona, di pur modesto ceto, che con anni di pazienti e creativi sforzi è riuscita a trasformare la sua casa in un nido caldo ed accogliente; pieno di tocchi personali e realizzati da sè; ogni angolo del quale mostra la sua dedizione; ogni oggetto ed arazzo, acquistato con anni di paziente risparmio, è il segno della sua cura e di buon gusto; ogni piccolo dettaglio è una prova del suo amore per la casa.....
Ed ogni gradino di miglioramento raggiunto porta soddisfazione e gioia, ma, probabilmente, la vera gioia è nel processo medesimo di attuazione del miglioramento: perché apportare miglioramento soprattutto per mezzo della creatività è pura sfida, e l'accettazione della sfida è di per sè sorgente di soddisfazione.

strumenti per il kaizen

Ovviamente il cervello da solo spesso non basta: ecco perché ci sono abbondanti tecniche e strumenti per attuare buoni processi di miglioramento stile Kaizen.
Come l'appassionato della casa ha bisogno di impratichirsi adeguatamente in tecniche di arredamento di interni, in tecniche di restauro di pezzi antichi, e deve avere una buona conoscenza base di paesaggistica o di tecniche dei giardini, come pure di impianti elettrici ed idraulici, e di pittura interni, e di posa di carte da parati...... così nei gruppi di miglioramento industriale Kaizen devono essere note e praticate tecniche di risoluzione dei problemi, e di presa di decisioni, e di strumenti ancora più sofisticati, come ad esempio il diagramma di Pareto o quello di Ishikawa, tanto per nominare due tra gli innumerevoli strumenti a disposizione.
Ho menzionato la parola gruppi, e questo è un altro requisito del Kaizen: partendo dal presupposto che "....Papa e contadino insieme sanno più del Papa da solo.....", il lavoro di gruppo e l'abilità di lavorare bene ed efficacemente in gruppo sono indispensabili per fare del buon Kaizen nell'industria. I Giapponesi hanno ben compreso questo principio, e l'hanno applicato molto bene: i loro Circoli della Qualità, ad esempio, hanno ottenuto risonanza mondiale.
Nel mondo industriale occidentale, tuttavia, il concetto di "lavorare bene in gruppo per ottenere miglioramenti continui e sistematici" non ha dato, in generale, frutti molto buoni, soprattutto a causa del gap culturale esistente tra l'ovest e l'est in questo campo: l'abilità di ottenere risultati in gruppo sembra più scarsa nella nostra realtà industriale, e molti tentativi di trapiantare metodi da Circolo di Qualità giapponese nell'industria occidentale sono purtroppo falliti.
Il fatto è che, nella nostra industria, i concetti originali Kaizen vanno personalizzati e tagliati su misura (e non solo per renderli più adatti alla cultura industriale occidentale, ma anche per renderli efficaci per ogni singola impresa, prendendo in debita considerazione la specifica cultura d'impresa, ed i suoi valori, strategie, obiettivi, politiche......).
Come l'appassionato della casa, nel suo processo di miglioramento "fai-da-te" non trasformerà la sua abitazione seguendo ciecamente ed acriticamente i consigli od i suggerimenti di una rivista della casa o di arredamento (dalle quali certamente trarrà spunti ed idee, che comunque vaglierà con attenzione, ed adatterà ai suoi gusti ed al suo stile), in modo simile l'impresa che voglia intraprendere un processo di miglioramento continuo e sistematico, dovrà identificare, definire e rendere operativo il proprio stile ed approccio al miglioramento, nonchè opportuni metodi ben tagliati su misura per crearsi la propria strada verso l'eccellenza.

essere innamorati della propria casa

Esiste un ultimo grosso ostacolo, per l'industria d'occidente, al lancio ed attuazione di un programma Kaizen di miglioramento continuo.
E' nella natura dell'approccio Kaizen che i miglioramenti vengano apportati da persone che lavorano assieme in gruppo (allo scopo di esaltare i loro sforzi con un effetto di tipo risonanza), e che utilizzano efficacemente le loro abilità, la loro esperienza e la loro creatività. Ma, in fondo in fondo, tali persone debbono essere anche convinte di quel che fanno, e devono avere una "visione" comune di quelli che saranno gli effetti dei loro sforzi, dei benefici e vantaggi conseguibili per l'Impresa, e quindi del futuro stesso dell'Impresa in cui operano. Se questo senso di "congruenza" con gli obiettivi dell'Impresa è carente, o manca del tutto, solo dei miglioramenti marginali potranno essere ottenuti.
Chi decide di apportare migliorie alla propria casa è, anzitutto, una persona che ama la propria casa, ed ha una "visione" di come la sua casa potrebbe diventare (più bella, o più funzionale, o comunque più calda ed ospitale.....). Egli ha sensazioni profonde, nella sua mente, ed emozioni appaganti, tali da generare in lui quella "tensione creativa" che lo porta ad impegnarsi a fondo nel progetto di miglioramento..... la persona che ama la propria casa ha un "senso di appartenenza" ad essa, e la vive come in uno stato di simbiosi..... ed in ultima analisi, è proprio questa serie di sensazioni e di emozioni che faranno la differenza tra una abitazione ed un nido, tra una villa lussuosissima, ma magari un pò fredda, ed una "casa" fatta per essere vissuta.
In modo simile, nell'industria, il senso di "appartenenza" all'azienda, od almeno di "comunanza" e "congruenza" con i suoi obiettivi, nonchè una condivisione di "visione", sono pre-requisiti fondamentali per affrontare con garanzia di successo un percorso di miglioramento stile Kaizen: idealmente, le persone dovrebbero ben comprendere e condividere gli obiettivi d'impresa e sentirsi in qualche modo parte di essa....

E questa è senza alcun dubbio la sfida più elevata per l'industria d'occidente.


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Total Productive Maintenance: che cos'è?

by Carlo Scodanibbio per la rivista della Cyprus Chamber of Commerce and Industry

Immaginatevi una storia del genere.
Al ritorno dal viaggio di nozze, marito e moglie atterrano bruscamente nella realtà. E la realtà consiste in piccole e grosse cose da fare, come ad esempio, collegare e mettere in funzione la nuova lavatrice e la lavastoviglie; e la cucina a gas, ed il forno a microonde; ed il frigo, l'aspirapolvere, ed il frullino..... il che comporta leggere il libretto di istruzioni, controllare gli allacci elettrici ed idrici, capire le istruzioni operative, e, finalmente collaudare ogni elettrodomestico e metterlo in funzione. Ed a chi tocca tutto ciò? Ovviamente al marito, perché, come osserva argutamente la moglie, lui è "tecnicamente" più "portato". E così il marito diventa di colpo elettricista, idraulico e tecnico di elettrodomestici: si studia un malloppo di manuali e libretti istruzioni, si organizza con un minimo di attrezzi indispensabili, fa i lavori, ed infine, quando ha ben compreso il funzionamento dell'elettrodomestico, tiene anche un piccolo corso di addestramento alla moglie sia sul come operare propriamente ogni apparecchio, sia sul come mantenerlo in buone condizioni.
Su questo ultimo punto, tuttavia, trova della riluttanza: la moglie è ben disposta a seguire le regole operative ed a rispettare tutte le norme di sicurezza, ma non tanto a fare le attività di manutenzione.....
Il marito, molto paziente, e soprattutto (ancora) pazzamente in amore con sua moglie, decide di scendere a compromessi sulla cosa, e concorda che la moglie baderà solo a fare le operazioni base di pulizia di ogni elettrodomestico, mentre lui si occuperà di controllare regolarmente lo stato del filtro della lavatrice, di rimpiazzare il sacco dell'aspirapolvere quando ci vuole, di controllare l'evaporatore del frigo, e così via.
E questo non è tutto: ci sono dozzine di quadri da appendere - lampadari, appliques ed abat-jour da collegare all'impianto elettrico - lampadine da mettere nella specchiera del bagno - tende e riloghe da fissare alle pareti - doccia da regolare - televisore e videoregistratore da programmare e collegare - proiettore per diapositive da mettere in funzione (per poter vedere le diapositive del viaggio di nozze) - nonchè la poltrona regalata dalla suocera da piazzare in posizione opportuna in salotto "almeno quando arriva a visitarci le farà un bell'effetto......" tanto per elencare alcuni altri compiti che il povero marito deve fare, ed in fretta: ormai, trascorso qualche giorno dal rientro, il marito passa ogni ora libera dal lavoro a sistemare le varie pendenze domestiche.

Si può facilmente immaginare la conclusione: nel giro di pochi giorni, il marito si trova ad essere tacitamente nominato "ingegnere casalingo, capo tecnico e factotum domestico", mentre la moglie si è auto promossa (molto meno tacitamente) "operatrice domestica di 1° livello e 1° chef di cucina".....

E mentre gli anni passano, e l'amore diventa meno selvaggio, i due ruoli si consolidano fino a divenire istituzionalizzati. Il principio "...io faccio andare le cose, tu le ripari...." e l'altro ".....Io utilizzo gli apparecchi, tu li mantieni in buono stato...." diventa sempre più forte.
La moglie è sempre presa in attività dirette ed indirette di tipo domestico: cucinare, pulire, stirare, ecc. che fa in prima persona, o con l'aiuto di una domestica (comunque sotto il suo stretto controllo). Il marito, che nel frattempo si è organizzato con una piccola officina in garage, equipaggiata con i necessari attrezzi a mano ed elettrici, e ben fornita di ricambi e materiali di consumo (lampade, fusibili, chiodi, viti, vernici, ecc.), è sempre piuttosto impegnato in attività di manutenzione (cambiar lampade, controllare, aggiustare, cambiar guarnizioni dei rubinetti, pitturare, verniciare, rimettere a nuovo, modificare, ingrassare cardini cigolanti...... e riparare, rimettere in sesto, metter chiodi e viti, sistemare la tiranteria delle tende...........).
Tuttavia, di tanto in tanto, trovano anche il tempo di ridare un'occhiata alle diapositive della luna di miele, e ripensare a quei giorni di gloria........

Sorprendente? Direi proprio di no, anzi, molto comune ovunque. Sicuramente la percentuale di casalinghe capaci di maneggiare martello e giravite (oltre che utensili di cucina) e, soprattutto, motivate a farlo è molto bassa (anche se in crescita, sembrerebbe).
perché è così? Cosa dà origine a questo fenomeno?

Considerando che un simile fenomeno, ma molto più su larga scala, è presente nell'industria da molti decenni, riusciamo a trovare un comune denominatore.
Nell'industria, la separazione dei ruoli tra "produzione" e "manutenzione/servizi tecnici" è istituzionalizzata da parecchi decenni: la distinzione tra le due funzioni è ben netta, con ancora poche eccezioni su scala mondiale. Gli scopi, i compiti, le attività e le responsabilità pertinenti alle due funzioni sono generalmente ben codificati e strutturati: la funzione o reparto produttivo si prende cura di produrre prodotti o servizi (beni e merci nell'industria manifatturiera - oggetti di progetto, come nella cantieristica e nell'industria "per progetto" - servizi, come in banche, ospedali o società assicurative); la funzione o reparto manutenzione/servizi tecnici si prende cura di rendere disponibili, di installare, di mantenere in buone condizioni, ed in generale di "accudire" ad impianti, macchine, attrezzature, tecnologia, sistemi informativi, ecc. necessari alla funzione produttiva per produrre.
Gli obiettivi del personale appartenente ai due reparti sono complementari, ma ben distinti: il personale di produzione ha come obiettivo primario di produrre - il personale della manutenzione e servizi tecnici ha come obiettivo primario di assicurare che tutti i servizi e gli impianti necessari alla produzione per produrre siano disponibili ed efficienti. Questa separazione di ruoli ed obiettivi ha contribuito ad originare, nel corso dei decenni, una mentalità piuttosto negativa oltre che ben diffusa, che si può sommariamente descrivere con il ben noto approccio "...io opero le macchine, tu le ripari e le mantieni...." con conseguenze spesso catastrofiche per l'industria: carenza od assenza di responsabilità "globali", fenomeni di scaricabarile, abuso od uso improprio di impianti e macchine, ed, in generale, inefficienza di varia portata ed a vari livelli.
Oggi riusciamo ad identificare chiaramente le radici profonde di questa mentalità nella così detta Prima Rivoluzione Industriale, inizializzata da Adam Smith oltre due secolo or sono con i suoi principii di separazione e frammentazione del lavoro. Secondo Smith, il lavoro è molto più efficiente quando è spezzettato in attività semplici ed elementari effettuate da persone diverse, ciascuna addetta ad un "frammento" dell'intero lavoro, nel quale può "specializzarsi". Questi principii hanno costruito l'industria come la conosciamo ancor oggi: con funzioni, reparti, ed attività, compiti, ruoli e responsabilità separate e distinte. Tali principii sono stati applicati anche alle due funzioni in argomento (quella di produzione e quella di manutenzione), che sono state strutturate in tal guisa, e perfezionate nel corso degli anni come due entità distinte.
Da notare che troviamo ancor oggi riflessi dei principii di Smith in molte attività organizzate, siano esse di tipo industriale, commerciale, od anche sociale: dall'Ufficio Postale al parrucchiere, dal circolo ricreativo al nucleo familiare (come nella nostra storia della separazione dei compiti tra moglie e marito).

Tali principii, adeguati ed addirittura eccellenti per lungo tempo, hanno catalizzato positivamente la prima rivoluzione industriale di cui stiamo assistendo alla fase conclusiva oggidì, ma non sembrano i più opportuni per competere ed eccellere in un mondo che cambia rapidamente, e certamente molto più complesso che non quello di uno o due secoli or sono. E mentre si può essere certi che molti settori, e non solo industriali, saranno ancora organizzati per anni a venire secondo i principii di Smith, molti altri stanno già cambiando stile ed entrando nella così detta Seconda Rivoluzione Industriale.
Parecchie Imprese Manifatturiere (le cosidette "World Class Manufacturers") come pure parecchie Imprese di livello World Class nell'industria dei servizi (banche, compagnie di assicurazioni, gruppi alberghieri e di ristorazione, e sviluppatori di software, tanto per nominarne alcune), stanno adottando principii del tutto opposti a quelli di Smith, e sono occupate a ricomporre i loro processi, precedentemente "frammentati", assegnando interi processi e sub-processi a personale multi-funzione e multi-capacità. Tali imprese danno nuove sfide e nuove, ben ampie responsabilità alle persone, che ora effettuano, individualmente od in team, grossi "bocconi" di lavoro, focalizzate non sulla funzione o sul compito, ma bensì sui risultati di processo. Il mondo cambia ancora, quindi, e va questa volta in direzione totalmente opposta alla filosofia di Adam Smith.

E qualcosa di questo tipo sta prendendo piede, tra le industrie manifatturiere World Class, anche per quanto concerne i loro reparti produzione e manutenzione. Lo strappo tra le due funzioni, così netto per molti decenni, ora viene ricucito. Il vecchio adagio ".....io opero, tu ripari e mantieni....", viene gradualmente rimpiazzato da un altro: "....siamo tutti responsabili delle nostre macchine ed impianti, e del valore che essi contribuiscono a generare....".
Questo implica, tanto per cominciare, una nuova visione delle due funzioni, che adesso vengono viste "integrate", interconnesse, riunite, e aventi obiettivi comuni. Gli addetti alla produzione ora hanno compiti molto più ampi e versatili: non solo operano le macchine, ma si occupano anche di attività base di manutenzione, come la pulizia, la lubrificazione, nonchè di piccole riparazioni e messe a punto, tutte attività che prima competevano al reparto manutenzione. Ben formati ed addestrati, ed inoltre più esperti proprio per la manutenzione che effettuano, essi imparano a conoscere sempre meglio le macchine: ne capiscono i principi di funzionamento fino a diventare a poco a poco "sensori umani", capaci di individuare segnali anche deboli di anomalia di funzionamento, contribuendo così, con la loro tempestiva notifica, a prevenire deterioramento e possibilità di guasto. Inoltre, proprio perché conoscono meglio le macchine, gli operatori possono contribuire efficacemente a risolvere problemi di scarsa resa o di difettosità di prodotto causata dalle macchine, e persino a migliorarne il rendimento.
Al personale della manutenzione, d'altro canto, compete ora il compito primario di addestrare gli operatori macchina e di trasformarli in buoni conoscitori delle macchine medesime, oltre al ruolo base di collaborare con gli addetti alla produzione per migliorare le prestazioni di macchine ed impianti sulla base dei principi dell'ETI (Efficacia Totale degli Impianti) (in Inglese: OEE - Overall Equipment Effectiveness) e di alcune, moderne tecniche che si sommano alla manutenzione preventiva tradizionale per massimizzare il rendimento globale delle macchine. Esempi di tali tecniche sono: la "Manutenzione Predittiva", la "Prevenzione e Razionalizzazione della Manutenzione", ed altre.
Il risultato globale di questo nuovo approccio è ben descritto dal nome della disciplina che si occupa di Gestione Impianti nella Seconda Rivoluzione Industriale, e cioè la TPM - Total Productive Maintenance (Manutenzione Produttiva Totale). Ove l'aggettivo totale si riferisce ai due concetti di Responsabilità Totale (di Macchine ed Impianti) e di Efficacia Totale (dei medesimi): la prima grazie al nuovo stile di collaborazione e di integrazione tra i due reparti produzione e manutenzione; e la seconda conseguita attraverso l'impegno congiunto delle due funzioni, teso ad eliminare tutte le grosse perdite delle macchine (guasti, microfermate, velocità ridotta, difettosità di prodotto, scarsa resa all'avvio, e set-up/riattrezzaggi).
La TPM mira ad elevatissimi livelli di performance di Impianti e Macchine (ed, in generale, della Tecnologia, compresa quella informatica); ad elevati targets di sicurezza ed igiene del lavoro; e, in senso lato, ad elevati livelli di performance di "persone e macchine" o di "persone accanto alle macchine", assegnando alle persone compiti nuovi, più ampi e più ricchi di sfide, e contribuendo a garantire loro notevoli livelli di soddisfazione sul lavoro.

Come dire che, secondo i canoni della TPM, la nostra neo-sposina dovrebbe essere più "vicina" ai suoi elettrodomestici, più a conoscenza dei loro principi di funzionamento, e capace non solo di maneggiarli ed operarli, ma anche di eseguire alcune attività base di manutenzione, nonchè di comprendere ben in tempo segnali di deterioramento e di mal funzionamento, prima che le cose diventino gravi...... ed inoltre capace di oliare cardini cigolanti e di riparare rubinetti che perdono.

Sogno o realtà? La TPM si sta espandendo rapidamente in tutto il mondo. Riuscirà ad influenzare anche la mentalità delle casalinghe?


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Il Controllo del Tempo

Ho dedicato uno scritto a quanti, come me, hanno come risorsa fondamentale il tempo. Se vuoi leggerne alcuni capitoli, fai click qui


 

 

Bibliografia suggerita da Carlo Scodanibbio

Ho selezionato alcuni testi (in Inglese) disponibili presso la libreria di Amazon.com, e li ho raggruppati a seconda del settore industriale cui sono dedicati.
Per accedere ad ognuno dei tre listati, fai click sui links qui sotto.

bibliografia suggerita da carlo scodanibbio per persone dell'industria manifatturiera per l'Industria Manifatturiera

bibliografia suggerita da carlo scodanibbio per persone dell'industria operante su commessa o contratto per l'Industria operante su commessa o contratto

bibliografia suggerita da carlo scodanibbio per persone dell'industria dei servizi per l'Industria dei Servizi

 

 

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