Performance World Class e Snella nelle PMI, Piccole e Medie Imprese - Carlo Scodanibbio, Consulente Industriale, Consulente di Lean 
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gli ingredienti principali della formula snella

Filosofia e Cultura Industriale snella     (--> leggi)
Approccio al Mercato e Clienti: "World-Class"     (--> leggi)
Prodotti e Servizi: "World-Class"     (--> leggi)
Area Processo (Operations): Processi Snelli     (--> leggi)
Relazioni coi fornitori: Lean Supply Chain     (--> leggi)
Gestione Snella delle Risorse Umane

lean human resources management
(gestione snella delle risorse umane)

Lean Human Resources Management

Persone.

Le Persone creano la differenza tra fallimento e successo.

perché solo persone coinvolte ed impegnate, che usino creativamente la loro mente e capaci di assumersi responsabilità, riescono a catalizzare un'Impresa per poter fronteggiare efficacemente le grosse sfide degli anni a venire....

Per decenni abbiamo creduto che i "fattori di competitività" nell'Industria fossero di natura finanziaria, commerciale, tecnologica, manageriale, ecc.

E le persone?
Ci siamo un po' dimenticati delle persone e della loro importanza primaria....
Certo, abbiamo dedicato dell'attenzione alle persone: ed abbiamo abbracciato le discipline di Gestione Risorse Umane più "alla moda" del momento.... ed abbiamo creduto che con un sano MBO (Management per Obiettivi), o MBOII, o con della sana Leadership, o meglio con la Leadership Situazionale, o con dei Circoli della Qualità, o con la Qualità Totale, o con Gruppi di Lavoro Autogestiti, o con Conferenze Motivazionali, o........      avremmo inculcato nella mente delle persone tanta di quella motivazione che si sarebbero messi a saltar come grilli durante la produzione, od il lavoro, e fare una performance da superstar.....     dimenticandoci tuttavia che.....


....siamo entrati nel nuovo millennio con stili ed approcci alla gestione delle persone concepiti molti, molti anni orsono (oltre due secoli), da Adam Smith (col suo famoso principio della Divisione del Lavoro); perfezionati agli inizi del secolo scorso (da Frederick Taylor col suo Sistema Scientifico); ed in seguito - molto interessante - anche dai Sindacati di tutto il mondo (con i loro assunti asettici e perfino "ad effetto congelatore" circa la performance delle persone).....     il tutto, piuttosto "vecchiotto"....
Tali stili ed approcci - forse idonei fino a circa inizi anni '90 - purtroppo non sono più adeguati per fronteggiare le sfide dure degli anni a venire....

La Filosofia Snella, basata su principi di Lean Management ( --> approfondisci) e Lean Thinking (Pensiero Snello) ( --& approfondisci), arriva in soccorso, e finalmente mette ordine nello scempio che abbiamo creato - per molti decenni - nel settore Gestione Risorse Umane.

L'approccio snello alla gestione delle persone - Lean Human Resources Management (LHRM) - è fondato su una serie di principi cardine:

  • LHRM crede che le persone e solo le persone facciano la differenza tra fallimento e successo di ogni Organizzazione
  • LHRM crede fermamente che tutte le persone siano in grado di crescere, di fare buone performances, e di essere bravi produttori di valore
  • LHRM crede che non ci sia più spazio, nel mondo industriale moderno, per fenomeni di Effetto Pigmalione: sono i manager che plasmano le persone, ed i manager devono credere nelle persone e nella loro capacità di agire in maniera efficace.
    Ma, affinchè le persone cambino e si sviluppino, sono i manager che devono cambiare per primi e buttare alle ortiche tutti i pregiudizi "tradizionali" che si possano essere creati circa le persone.
    Di conseguenza, è tutta la Struttura Organizzativa che deve cambiare: formule vecchie, "tradizionali" ed obsolete vanno scartate, per essere rimpiazzate da Principi Snelli.
  • Sotto l'ottica di visione del LHRM, le persone possono e devono essere soddisfatte del proprio lavoro.
    Allo scopo: ogni Organizzazione deve creare le condizioni necessarie per dare alle persone spazio, o meglio aree di "scopo", entro le quali persone con pieni poteri (empowered) possano agire, crescere, far performance, migliorarsi, e - soprattutto - riacquistare orgoglio e dignità usurpati da decenni di Divisione del Lavoro e di Paleo-Management, divertendosi ad eseguire attività a valore aggiunto.
  • La parola chiave è empowerment (dare o avere pieni poteri).
    Sotto l'angolatura di visione del LHRM, empowerment non significa certo mera "delega" (la classica "delega"!), né semplice trasmissione di potere decisionale - né, ancor meno, pura e semplice cessione di benefici.
    Empowerment significa trasmettere alle persone il potere di fare e di agire, ma sempre associato a responsabilità e richiesta di rendere conto.
    Il che, chiude il cerchio: non ci può essere soddisfazione sul lavoro (o solo poca) se non si deve render conto, o se le responsabilità sono carenti, mancanti o non definite.
  • In pratica, il LRHM licenzia una volta per tutte lavori/attività "bottom-of-the-ladder" ("di bassa manovalanza"), compiti/lavori/attività semplici, di contenuto povero, il concetto di mono-abilità/mono-specializzazione e di mono-funzione, et similia, puntando invece ad arricchimento del lavoro prima, e poi a crescita della gamma delle abilità, multi-abilità/multi-conoscenza/multi-specializzazione e quindi lavoro multi-funzionale.
    E - di importanza primaria - esaltando il concetto di processo invece di compito/attività.
  • LHRM è la fondazione della Seconda Rivoluzione Industriale (al contrario della Prima Rivoluzione Industriale basata sui principi di Smith e Taylor).
    Essa riscopre i concetti - persi in qualche modo - di Valore e di Processo (al contrario dei concetti di non-a-valore-aggiunto e di compito elementare). Pertanto, la Filosofia Lean apre le porte ad alti livelli di Performance (delle Persone, e dell'Industria), gradualmente: in primis, per mezzo dell'arricchimento del lavoro, e poi per mezzo dell'arricchimento delle abilità/competenze e della multi-abilità/multi-funzione delle persone.
    A tutti i livelli! Individualmente, o in gruppo: le persone vengono inserite prima in processi semplici, poi sempre più complessi.
    Processi che le persone comprendono, di cui sono proprietari, e di cui devono rendere conto, e per i quali hanno piena responsabilità per quanto concerne il valore in uscita.
    Ancor più: i proprietari del processo, hanno anche l'incarico e la responsabilità di migliorare e perfezionare tali processi, gradualmente, utilizzando sani principi di Lean Kaizen.
    Sembra ovvio che un approccio del genere non possa che dar origine a soddisfazione ed orgoglio per il proprio lavoro.

I due approcci, quello "tradizionale" e quello "lean", alla gestione delle risorse umane - ed i loro effetti - possono essere schematizzati come segue:

approccio tradizionale e approccio lean alla gestione delle persone

Il Lean Human Resources Management è lo sviluppo ultimo della disciplina TEI - Total Employee Involvement ( --> approfondisci), disciplina cardine del TPS - Toyota Production System.

Lean Process Engineering ( --> approfondisci), il Modello Figaro ed il Modello del Venditore Ambulante di gelati ( --> approfondisci) hanno contribuito notevolmente a dare origine e consistenza al LHRM.


 

 

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