Performance World Class e Snella nelle PMI, Piccole e Medie Imprese - Carlo Scodanibbio, Consulente Industriale, Consulente di Lean Management
scodanibbio.com


Carlo Scodanibbio
Consulenza Industriale
Consulente di Lean Management

prospetti sinottici (54d)


home     profilo     consulenza     formazione     eventi     contatti 
Total Employee Involvement
Total Employee Performance


Il Total Employee Involvement mira a dare empowerment (aree di scopo + potere decisionale) alle persone, specialmente ai gruppi (team).
Per quelle imprese che spiccano i primi passi nel mondo del TEI, c'è uno schema operativo semplice (ed un simbolo) a disposizione: il modello Figaro. Figaro Il barbiere di Siviglia di Rossini venne scritto oltre un secolo fa.

Figaro canta "....oh, che bel vivere, oh che piacere, per un barbiere di qualità..... ...tutti mi vogliono, tutti mi chiamano... ...Figaro qua, Figaro là......".

Nella famosa romanza ci sono alcuni concetti chiave molto significativi: soddisfazione (sul lavoro), coinvolgimento, impegno e, soprattutto, orgoglio.
E cosa è successo all'orgoglio di lavorare (ben osannato ai tempi di Rossini) tra gli impiegati e gli operai delle imprese "tradizionali" ? Cosa è successo nell'industria, se in appena mezzo secolo è quasi scomparso questo concetto di orgoglio associato al lavoro ?

Quasi certamente c'è stato un grosso crimine industriale, un crimine non individuato, non registrato, e non punito. Quasi sicuramente i principii di Smith, perfezionati da Taylor ed esaltati allo spasimo a partire dagli anni '50 - '60, hanno lasciato un grosso segno nei comportamenti industriali. L'orgoglio di impiegati ed operai se ne è andato tra le nuvole (o sotto terra) durante un periodo troppo lungo di divisione e frammentazione del lavoro. Il lavoro, a causa della specializzazione e "dipartimentalizzazione" è stato spersonalizzato. Le persone sono diventate dei numeri sui libri paga, un codice ("...questo prodotto è stato confezionato dall'operatore N. 52...."). Le persone sono state tenute "isolate" nel loro cubicolo lavorativo, per evitare che "inquinassero" gli altri. Operai ed impiegati hanno ricevuto lodi per aver timbrato il cartellino all'orario giusto. Promozioni sono state concesse sulla base dell'anzianità di servizio. La burocrazia ha ucciso ogni più fresca iniziativa, ed anche la capacità di "pensare".
Ecco l'elenco, volutamente incompleto, dei punti di incriminazione.....

 

Il TEI è il primo esempio di tentativo serio, nella storia dell'industria, di restituire l'orgoglio alle persone (per non parlare della dignità professionale).
Il TEI ha mitigato e riappacificato le cose, ha rimesso "ordine", ha rincollato i frammenti (...i cocci....) arbitrariamente spezzettati dalle idee di Smith. Il TEI ha ricominciato a dare "spazio" alle persone, spazio per essere ancora artigiani nella loro bottega, dei nuovi Figaro dell'industria, fieri di lavorare.
Il TEI ha ridato alle persone delle aree di scopo, e serenità di visione per il futuro.

 

Ma anche il Total Employee Involvement ha avuto sviluppi, negli anni recenti.
In un ambiente world class (vicinissimo all'angolo in basso a destra nella griglia delle Strategie Organizzative), c'è spazio per un nuovo genere di persone, per persone d'alta performance.
Il TEI è sfociato nel Total Employee Performance (TEP).

Total Employee Performance

Il TEP è uno sviluppo naturale ed anche un'estrapolazione del TEI: il TEP mira a portare a livelli massimi il coinvolgimento e l'impegno delle persone, applicando in pratica il concetto di VENTURE (Imprenditorialtià) rappresentativo del Modello D.
Lo sviluppo è abbastanza naturale e comprensibile, ma la sua portata è vastissima: le persone non sono viste, sotto l'ottica TEP, solamente come "proprietari" del processo, esse sono viste come "imprenditori" nel processo.
Quindi, imprenditori nell'impresa, o, come si chiamano in gergo, "intra-preneurs" (intra-prenditori). Ecco il principio base del TEP.

C'è un modello esemplificativo (ed un simbolo) che imprese di elevata performance possono adottare se vogliono creare un ambiente TEP: il modello del venditore ambulante di gelati.

Total Employee Performance - il modello del venditore ambulante di gelati

In alcuni Paesi esistono ancora i venditori ambulanti di gelati. Sia che "girino" in bicicletta, o col camioncino, hanno sempre un numero di caratteristiche comuni:

  • "Inventano" (o sviluppano, o copiano) sia il loro business che il prodotto (i gelati).
  • Producono il prodotto, nella quantità ottimale, con la giusta qualità, al momento giusto.
  • Reclamizzano e commercializzano il prodotto: e sanno bene quali percorsi fare in quale arco di tempo della giornata, allo scopo di trovar "clientela" ed attirarla (strillando, cantando, suonando la trombetta, la campanella od il carillon....).
  • Servono il cliente in prima persona. I migliori cercano anche di dare al cliente un servizio personalizzato e di creare un "rapporto" di simpatia e fiducia (allo scopo di trasformarlo in cliente "regolare").
  • Incassano ed amministrano i soldi. Depositano il contante, tengono una contabilità "terra terra", hanno in mente una specie di "conto profitti e perdite", e sanno abbastanza perfino di "cash flow".
  • Fanno la manutenzione ordinaria e straordinaria al carrello, alla bicicletta, al camioncino.... lo tengono pulito e funzionale, in condizioni spesso impeccabili (od almeno ben decorose)... gestiscono in prima persona il parametro "immagine aziendale"...

Sono imprenditori e businessmen.


Questo è esattamente quello che il TEP - Total Employee Performance, quale disciplina world class di Gestione RU, si prefigge: creare le condizioni giuste per sviluppare e far crescere imprenditori nell'impresa, persone che non solo sono "in carica" di un processo (primario o di supporto - individualmente od in team) e ne sono proprietari, ma bensì sono anche "in carica" di parte del processo centrale, il processo che genera soldi per l'impresa (--> approfondisci).
 

E questo è uno sviluppo abbastanza drastico rispetto all'approccio TEI - Total Employee Involvement.

Con un formato che varia da impresa ad impresa, l'azienda si "suddivide" in un certo numero di unità di processo di business (business processing units - bpu).
Guidate e co-ordinate da politiche/strategie ben chiare, nonché da sani principii culturali, le persone (individui, ma, più generalmente, gruppi) ora sono proprietari (spesso in modo anche formale e sostanziale) di una unità di processo di business.
Tali unità possono essere create "per prodotto", o "per linea di prodotti", o "per cliente" o "per gruppo di clienti", od in altri modi.
Tutto "accade" all'interno della bpu : dalla ricerca e generazione di opportunità, allo sviluppo prodotto/servizio, al processo produttivo/operativo, al marketing, alla contabilità (di bpu - perché no).
L'azienda diventa un insieme ben co-ordinato di bpu, stratificate orizzontalmente, semplici, piccole, flessibili, reattive, snelle, dinamiche, in stretto contatto con il mercato ed i clienti.

Le principali parole chiave sono : semplice - piccolo. Il motto operativo è :

small is beautiful - simple is beautiful (piccolo è bello - semplice è bello)
Il Modello Italiano della Micro e Piccola Impresa, inventato oltre 40 anni fa e perfezionato culturalmente, strategicamente ed operativamente anche fuori dai confini nazionali, è più vivo ed attuale che mai.

Il flagello di Adam Smith è estinto.
indietro              inizio

tavola di navigazione tra prospetti sinottici
(puntando il mouse sopra il numero dei prospetti sinottici pubblicati si otterrà la loro descrizione)
01 02 03 04 05 06 06b 06c 07 07b 07c 08 09 10 11
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 37b 37c 38 39
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 51b 51c 52
52b 52c 52d 52e 53 54 54b 54c 54d 55 56 56b 56c 56d 56e
58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 71b

 

 

https://www.scodanibbio.com
Per usufruire appieno di tutte le caratteristiche del sito, attivare il JavaScript e consentire i pop-up