prospetti sinottici (06c)

Per cominciare, bisogna non solo comprendere il fenomeno dei processi, ma anche saper differenziare i processi.

Sotto l'ottica di visione del Process Engineering un'impresa opera "per processi".
Ma ci sono processi e processi:

• Innanzitutto, in ogni impresa, c'è il Processo Centrale, il processo che fa soldi. Questo processo generalmente è articolato in vari processi primari (vedasi più in basso), tutti indirizzati a soddisfare il primo gruppo di supporto: i clienti ed i consumatori.

• In ogni impresa ci sono PROCESSI CRITICI, chiamati anche processi primari: questi sono i processi che "toccano" il cliente. Molti di tali processi critici sono di supporto al o fanno parte del Processo Centrale.
  Chiaramente, tali processi sono di primaria importanza. Esempi:
  Il Processo Commerciale/Vendite
  Il Processo di Marketing
  Il Processo di ricezione ordini dei clienti
  Il Processo di pubbliche relazioni
  Il Processo di distribuzione dei prodotti
  Il Processo di Sviluppo nuovi Prodotti/Servizi
  Il Processo di fatturazione, ecc.
  
  Da notare che molti (o tutti i) processi primari sono sempre suddivisibili (ed attualmente suddivisi) in un numero di sub-processi, tutti critici.

• In ogni impresa ci sono anche PROCESSI SECONDARI e PROCESSI DI SUPPORTO (invisibili ai clienti, ma essenziali per il funzionamento operativo dell'azienda). Esempi:
  Il Processo di Manutenzione (di macchine, impianti, stabili....)
  I Processi di Selezione, Assunzione e Formazione del Personale
  Il Processo Amministrativo
  Il Processo Contabile, ecc.
  
  Da notare che molti (o tutti i) processi secondari e di supporto sono sempre suddivisibili (ed attualmente suddivisi) in un numero di sub-processi.

• Infine, in ogni impresa, ci sono dei processi indirizzati alla soddisfazione di altri Gruppi di Supporto, sempre da considerare clienti dei rispettivi processi.
  Esempi di Gruppi di Supporto:
  La Proprietà - gli Azionisti
  Il Personale
  I Fornitori
  Gli Istituti di Credito
  Enti Istituzionali e Regolatori (governo, ufficio imposte, camera di commercio, associazioni di categoria, enti normativi e di standardizzazione, enti pubblici di vario tipo.....)

La tattica di partenza del Process Engineering è di considerare ciascun processo e sub-processo pilotato dai rispettivi clienti, esterni od interni che siano. Come tali, i processi assumono un significato strategico per quanto concerne il successo od il fallimento dell'impresa.

Il passo successivo è di impostare criteri idonei per la valutazione e misurazione dei parametri di efficienza e di efficacia dei processi ( e quindi : della performance dei processi).

L'obiettivo : PROCESSI A FLUSSO, o PROCESSI SNELLI (processi senza sprechi).

I metodi : eliminazione di tutte le attività non necessarie (attività non a valore aggiunto, e quindi puro spreco) - riunificazione ed integrazione di tutte le attività significative restanti (attività a valore aggiunto), in sequenza logica e razionale (una "cascata" di attività a valore aggiunto), senza "intervalli" spazio-temporali tra di loro (senza white space e senza black holes) - ed in modalità lineare, continua, a flusso.

Le tecniche : queste variano a seconda del settore industriale (manifatturiero, servizi....) ed a seconda del processo (primario, secondario.....), e dipendono anche dal livello di automazione/meccanizzazione del processo medesimo.
La tecnica del Processo Snello od a Flusso è tipica dei processi dell'Industria dei Servizi. Per i Processi Manifatturieri, invece, la disciplina da far intervenire è quella della Produzione a Flusso (il cuore del Lean Manufacturing) (--> approfondisci).
In lavori cantieristici ed, in generale, "su commessa", la disciplina del Lean Project Management domina sovrana (--> approfondisci).
Più in generale, la filosofia e disciplina che oggi governa il buon funzionamento di tutti i processi industriali, commerciali ed organizzativi è il Pensiero Snello (--> approfondisci).

In tutti i casi, ci sono dei prerequisiti essenziali perché un processo sia un processo a flusso:

• Deve sempre essere possibile individuare il Proprietario del Processo. Questa è la persona fisica, una ed una sola, "in carica" dell'intero processo, responsabile per il suo output e quindi per la globale performance di processo.

• Gli operatori di processo (operatori macchina, operai, impiegati.....) debbono essere, in generale, multi-perizia e multi-funzione, e cioè capaci di eseguire un certo numero delle varie attività componenti il processo (idealmente, tutte le attività di un processo).
  Tali attività, eseguite da uno o più operatori multi-funzione, debbono in generale comprendere anche quelle di assicurazione e/o controllo qualità necessarie a garantire la conformità dell'output.
  Quando una persona è sufficiente a portare avanti l'intero processo, essa viene in genere chiamata case worker (termine tipico dell'Industria dei Servizi, esso è intraducibile in Italiano - il termine più adatto è responsabile di processo). Tale persona è anche il Proprietario del Processo.
  Quando la mole o la complessità del processo richiedono più di un operatore per eseguire le varie attività, allora siamo di fronte ad un case team (termine ancora tipico dell'Industria dei Servizi, ed ancora intraducibile letteralmente in Italiano - il termine più adatto è team responsabile del processo o team di processo). Il capogruppo, o co-ordinatore del team, è il Proprietario del Processo.

• Il processo deve essere totalmente identificato e definito : sia sul lato del/gli input che sul lato dell'output. Le risorse in input (ore uomo, ore macchina, materiali, specifiche operative, ecc.) debbono essere chiaramente identificate. Le caratteristiche dell'output (tutti i parametri qualitativi relativi all'oggetto del processo) debbono pure essere chiaramente specificate.

• Un processo deve essere adeguatamente pianificato (sul fronte tempi) e stimato (sul fronte costi). Il che permette al Proprietario del Processo di misurare l'efficienza del processo medesimo.
  La misura va fatta in "tempo reale". Il punteggio deve essere conosciuto immediatamente.
  Ogni divario tra stimato e reale (od ideale/reale) deve essere colmato e rettificato tempestivamente : questa è una delle responsabilità del Proprietario del Processo.

• Anche l'efficacia del processo deve esser conosciuta tempestivamente, od appena possibile. Il feed-back circa la soddisfazione del cliente del processo (giudice dell'efficacia qualitativa) dovrebbe essere esauriente e soprattutto tempestivo.
  Ogni deviazione dall'ottimo (la conformità) deve aprire la strada ad azioni correttive, altra responsabilità del Proprietario del Processo.

• Un processo non è e non dovrebbe essere "rigido", ma bensì ragionevolmente "flessibile". Questo allo scopo di poter provvedere a personalizzazioni e/o eccezioni, come da eventuali richieste dei clienti del processo.
  Di conseguenza, gli Operatori di Processo (individui e team), debbono avere notevoli doti di flessibilità e di reattività, ed essere pronti ad apprendere ed a cambiare.

• I responsabili di processo (individui e gruppi) debbono essere addestrati non solo a lanciare autonomamente azioni correttive contro eventuali debolezze di processo (sul lato efficacia ed efficienza), ma anche a riesaminare criticamente su base regolare, ed ove necessario a migliorare radicalmente, la globale performance di processo.

• Macchine, impianti, attrezzature e, in generale, tecnologia di processo dovrebbero : essere "dedicate" al processo, ed avere caratteristiche di semplicità, di economicità, di compattezza, di "umanità" (user-friendly), di facile manutenibilità e di facile e rapido settaggio.
  L'accento è sempre sulla qualità piuttosto che sull'efficienza. L'efficienza (la "capacità produttiva") dovrebbe essere giusto sufficiente per riuscire a generare l'output richiesto dal processo.

NB: ci sono eccezioni alle regole esposte sopra, e ci sono anche altri prerequisiti specifici per certe tipologie di processi.

Nel caso più semplice (un responsabile di processo, Operatore del Processo e suo Proprietario), un Processo a Flusso può essere schematizzato come segue:

Un operatore, Responsabile di Processo e Proprietario del Processo al tempo stesso, esegue, in modalità multi-perizia e multi-funzione, un certo numero di (tutte le) attività a valore aggiunto di processo in sequenza, fino a che l'output viene prodotto.
Non c'è spazio né intervallo alcuno tra le varie attività: il lavoro (l'esecuzione delle varie attività) fluisce ad un passo ben definito e regolare (lavorare ha un suo ritmo....).
Il processo è semplice: la complessità è una caratteristica dei processi frammentati, i processi del vecchio mondo. I processi del nuovo mondo sono semplici ed "umani".
Il processo è efficiente: l'efficienza viene misurata in tempo reale (idealmente: dall'operatore medesimo) ed è comunque sempre nota all'operatore.
Il processo è efficace e produce un output "di valore". L'efficacia è pure valutata in tempo reale (sulla base della soddisfazione del cliente) ed è sempre nota all'operatore.
I "delta" tra efficienza ed efficacia ottimali e reali sono rettificati per mezzo di azioni correttive avviate e ove opportuno eseguite dall'operatore medesimo.
Gli sprechi di processo sono stati ridotti al minimo. Ogni briciola di spreco residuo viene eliminata attraverso azioni di miglioramento, avviate dall'operatore.
In sostanza, l'operatore è in piena "carica" del processo: ha la responsabilità globale della sua performance (il punteggio da raggiungere è noto) ed ha pieni poteri per gestirlo e migliorarlo. Il che conduce a notevole soddisfazione sul lavoro.
Il processo è strutturato sulla base dei bisogni ed aspettative del cliente, ed è sufficientemente "flessibile" per fronteggiare eventuali "eccezioni" o richieste di "personalizzazioni".
Un processo a flusso è talmente snello da richiedere pochissima supervisione (o nessuna). Le iniziative del Management passano da quelle tradizionali di supervisone/controllo a quelle tipiche dell'allenatore (formazione e supporto), ben rappresentative del management del nuovo mondo.

Quella sopra è una rappresentazione flash dei principii del nuovo mondo. Si è passati:

Da: attenzione interna a: attenzione al cliente

Da: attenzione al compito a: attenzione al processo

Da: compiti semplici a: processi semplici

Da: unità funzionali a: unità di processo

L'era di Adam Smith è finita.

L'impresa world-class è strutturata "per" ed "attorno a" processi.

La struttura è orizzontale, non verticale.

L'impresa viene vista come un sistema di processo, correlato al mercato e pilotato dal mercato. Questo tipo di organizzazione è "reattivo" - è un'organizzazione che "risponde".

La piramide è ancora presente: ma molto più "piatta", più "piccola", più "sfocata", e soprattutto è "in sottofondo".

L'accento è sui processi, flussi di lavoro.

Vengono evidenziate ed esaltate le relazioni fornitore/cliente, sia all'interno che all'esterno dell'azienda.

L'obiettivo primario è la performance di processo. La performance di tutti i processi dà luogo alla performance aziendale.

I processi sono semplici, umani, facilmente gestibili.

I "buchi" spazio-temporali (white space e black holes) sono ridotti al minimo (o sono nulli).

Il motto è : small and simple is beautiful (semplice e "su scala ridotta" è bello) - motto ereditato ed estrapolato dal Modello Italiano della piccola impresa.

Questa è la Seconda Rivoluzione Industriale.

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