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Process Engineering - 2


Nello stile industriale vecchio mondo l'attenzione è posta sulle attività.

I principii del vecchio mondo sono quelli della divisione, della frammentazione, della specializzazione. Tali principii sono la logica conseguenza dei criteri illustrati oltre due secoli fa da Adam Smith, in base ai quali i processi vengono "spezzettati" in un certo numero di attività (frammentazione) - le attività vengono assegnate (sotto forma di compiti) a lavoratori specializzati, od a macchine, od a unità (reparti), od a funzioni, od a "ruoli" (specializzazione). In genere esiste uno "spazio" tra tali attività (divisione).

I criteri di Adam Smith erano ottimi per il vecchio mondo, un mondo statico, prevedibile, orientato alla produzione di massa ed all'economia di scala, un mondo in cui i mostri ancora dormivano.....
Nel vecchio mondo, l'approccio tradizionale al miglioramento si è sempre focalizzato sulle attività, con l'intento di aumentarne l'efficienza. Il lavoro è stato suddiviso e frammentato, e sono stati inventati ruoli e compiti specializzati allo scopo di massimizzare l'efficienza delle attività.
Ed in effetti, il vecchio mondo trabocca di specializzazione, ancor oggi, ed a tutti i livelli. Ancor oggi esistono ruoli/posizioni, ben rappresentativi dello stile del vecchio mondo, tipo tecnico di cambio stampi, saldatore, pittore, cassiere, dattilografa.
Macchine, attrezzi, tecnologie intere sono state inventate e sviluppate a supporto del fenomeno della specializzazione.
Un esempio ben rappresentativo del fenomeno è la tradizionale "catena di montaggio".

Però : attività frammentate e specializzate richiedono che ci sia un sistema al di sopra. Un sistema che le pianifichi, le co-ordini, le controlli, e cerchi di dare un senso organico alla frammentazione del tutto.
Nel vecchio mondo, tale sistema di governo è stato impostato con gli stessi identici criteri: frammentazione, specializzazione, divisione.
E così sono stati inventati i reparti, le funzioni, ed i rispettivi ruoli. Il Management tradizionale è stato strutturato esattamente in tal modo.
E' per questo che nell'impresa tradizionale troviamo un Reparto Produzione, un Reparto Commerciale, un Reparto Amministrativo, e così via.
Inoltre un Reparto può essere scomposto in sotto-Reparti. In uno stabilimento manifatturiero, ad esempio, troviamo il Reparto Materie Prime, il Reparto Taglio, il Reparto Fresatura..... ed in una società di assicurazioni troviamo il Reparto Nuove Polizze, il Reparto Reclami Auto, il Reparto Assessori, il Reparto Liquidazione Sinistri.......

I livelli sono una caratteristica molto tipica di tale sistema. Tutto il sistema di governo (pianificazione e controllo) è suddiviso in livelli "verticali", in ciascuno dei quali esistono diversi gradi di autorità (o "potere"), soprattutto decisionale.

Un'altra caratteristica possibile (spesso molto marcata) di tale sistema è la burocrazia : necessaria per fare le regole e per assicurare il rispetto delle regole - necessaria altresì per controllare e supervedere l'intero apparato governativo e decisionale........

la piramide tipica dell'impresa del vecchio mondo Il risultato netto è la piramide tradizionale, suddivisa per funzioni (orizzontalmente) e per livelli (verticalmente).
Alcune sue possibili caratteristiche sono :
- il cosiddetto fenomeno del white space (letteralmente: spazio bianco - aree di "vuoto" tra le aree funzionali, i reparti, ecc.), che spesso degenera in situazioni di black hole (letteralmente: buco nero - ossia, nessuno che si prenda cura di qualcosa di importante)
- ed il fenomeno isola (attenzione centralizzata su una particolare funzione o reparto, con conseguente perdita di "contatto" con le aree circostanti).

A causa di tali 2 fenomeni, spesso le cose possono essere risolte e gestite solo ai vertici della piramide (burocrazia).
Il problema (ed il sintomo) principale è la carenza (o mancanza) di comunicazione, cui consegue una perdita di co-ordinamento nonché di momento.
In genere, un tal sistema è molto complesso e persino pericoloso per quanto riguarda la globale performance aziendale.


Ma l'inconveniente principale associato a tal sistema è sempre la frammentazione dei processi. la piramide ed i processi In effetti è possibile e comune che le attività relative a molti (o tutti) i processi, attività eseguite da personale "specializzato" e "dedicato al compito", siano sparpagliate su parecchie "zone" della piramide. Esempi tipici: la richiesta di un'offerta da parte di un cliente; il piazzamento di un ordine; la gestione di merci ritornate su garanzia o per altre ragioni; o......

La frammentazione introduce:

  • Ritardi temporali. Per il fatto che i punti di processo non sono in sequenza logica ed in vicinanza fisica - anzi spesso ben lontani l'uno dall'altro - e ben spesso occupati a fare qualcos'altro.....
  • Possibilità di errori. Visto che ogni punto di processo è responsabile solo per un "boccone" dell'intero lavoro, l'attenzione e la responsabilità sono limitate a quel solo boccone, e non al lavoro intero.
    Questo in genere è il punto di partenza di problemi di qualità.
  • Nonostante si tenti (e non sempre) di massimizzare l'efficienza di ogni singola attività (in corrispondenza di ogni punto di processo), è ben possibile che l'intero processo risulti parecchio costoso, oltrechè inefficiente ed inefficace.
    Questo avviene perché ci sono inefficienze "nascoste" nella trasmissione tra punti di processo (il fenomeno white space). I materiali ed i manufatti debbono essere movimentati tra un punto di processo ed un altro (industria manifatturiera e su commessa). Informazioni, dati, o pezzi di carta debbono essere trasferiti tra un punto di processo ed un altro (industria dei servizi). Il che occupa tempo (nascosto) e costa denaro (nascosto).
  • Il processo che ne risulta, visibile od invisibile agli attori che recitano dentro di esso, è in generale un processo a singhiozzo, un processo stop-and-go. E' un processo non "fluido". Non c'è "flusso" regolare.
    Pertanto, la "reattività" e la "flessibilità" (dei processi, e dell'intera azienda), in genere sono molto basse.
  • Il valore in uscita è generalmente basso o mediocre. O perché è penalizzato dal fattore tempo - o dal fattore qualità - o dal fattore costo (o da una combinazione di tali fattori). La verità è che tale valore di output è "inquinato" da sprechi considerevoli.

Chi viene in soccorso ? Il Process Engineering (o il Process Re-Engineering).

Il Process Engineering è la disciplina eccellente che si prende cura di eliminare ogni briciola di spreco nei processi.
Un Processo Ingegnerizzato a dovere si chiama Processo a Flusso o Processo Snello. (--> continua)
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