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Concurrent (Simultaneous) Engineering


Per comprendere appieno la portata del Concurrent Engineering (anche chiamato Simultaneous Engineering - in Italiano, letteralmente: Ingegnerizzazione Simultanea - più appropriatamente: Sviluppo Prodotti con approccio "in simultanea"), bisogna esaminare il metodo tradizionale adottato da imprese, specialmente di larga dimensione, allo sviluppo di nuovi prodotti o anche servizi: questo è il tipico approccio "over-the-wall" (oltre la parete).
Questo significa che l'intero processo di sviluppo prodotti viene suddiviso in vari "tronconi", che vengono gestiti in modalità puramente sequenziale da vari reparti aziendali: l'output di un reparto viene "passato sopra la parete" ad un altro reparto; da questo ad un altro, per poi magari tornare indietro al precedente per approvazione o verifica; e così via ad altre funzioni aziendali, in un numero di "iterazioni" ripetitive che consumano tempo prezioso, costano molto, e sono ben raramente efficaci.

sviluppo tradizionale di nuovi prodotti con il metodo 'sopra la parete'

Questa è una partita di calcio ben strana, senza regole, senza arbitro, ed in genere con ben pochi goal.....
Le conseguenze più negative di tale metodo sono le seguenti:

  • Iterazioni progettuali. A causa della scoperta tardiva (spesso, anche troppo tardi....) di carenze, lacune od errori, la progettazione subisce un numero di "passaggi" correttivi (per apportare le necessarie modifiche).
  • Rilavorazioni di varia natura.
  • Correzioni e Modifiche: alla Documentazione Progettuale (Elenco Componenti, Disegni, Istruzioni Tecniche, Manuali, ecc.) - ad Attrezzature (Stampi, Maschere, ecc.) - a Documenti Contrattuali con Fornitori o Terzisti, che magari debbono essere non solo cambiati ma anche rinegoziati. Ecc.
  • Ritardi: il lasso di tempo (già abbondante di natura) che viene assegnato allo sviluppo di un nuovo prodotto, viene in genere superato.
  • Sforzi: le migliori energie delle persone vengono dissipate nel risolvere problemi ed apportare modifiche - il che genera frustrazione e demotivazione.
  • Servizio al Cliente: lacunoso o povero. Dopo il lancio del nuovo prodotto o servizio, in genere sone le funzioni Marketing ed Assistenza PV che si occupano di raccogliere e registrare i reclami dei clienti. Questi, a loro volta, vengono "rimbalzati" alla Progettazione/Sviluppo (sopra la parete). Risultato: una ulteriore "iterazione", e, soprattutto, tempi di risposta al cliente in genere non accettabili.
  • Attenzione: rivolta a correggere anzichè prevenire.
  • Brutta abitudine. Questo tipo di approccio lacunoso ed inefficace tende a perpetuarsi: ad ogni nuovo prodotto o servizio da sviluppare, lo stato di cose si ripete inalterato, a ci si "abitua" al fenomeno. Risultato netto (e stabile nel tempo): insoddisfazione del cliente, problemi di qualità (almeno nelle fasi iniziali di lancio), e costi eccessivi.
  • Ma probabilmente il fattore più negativo dell'approccio tradizionale è nel parametro Time-to-Market (Tempo di Lancio), in genere eccessivo.
    "..un prodotto che viene lanciato con 6 mesi di ritardo 'brucia' un terzo dei profitti che dovrebbe generare lungo l'intero ciclo di vita..."
  • Costi. Lo sviluppo di un nuovo prodotto o servizio costa troppo (se fatto in questo modo).
    Un esempio brutale: "...il costo di una modifica nel settore elettronica di consumo varia enormemente a seconda dello stadio di sviluppo, e può aumentare fino a 10 volte tra gli stadi iniziali e quello di produzione ormai avviata....".

Ma certamente, il fattore Time-to-Market è quello più critico. Nel nuovo mondo, la velocità è una chiave strategica di competitività e performance.
"...oltre l'80% della quota di mercato in una certa categoria di prodotto va alle due aziende che, per prime, immettono tal prodotto sul mercato...."     [Brazier]
Il lancio "rapido" di un nuovo prodotto o servizio può fare una grande differenza: entrando per primi sul mercato significa raccogliere i vantaggi di "vender primizie" - contro l'entrare in un mercato ormai avviato dalla concorrenza, ed effettuare vendite in una situazione ormai "matura".

Le aziende world class sono ben al corrente di questi fattori critici, e preferiscono adottare un approccio allo sviluppo di nuovi prodotti o servizi di tipo simultaneo (o convergente), anzichè sequenziale.
Nella sua versione più attuale il Concurrent Engineering è la disciplina eccellente da applicare per eliminare tutte le carenze del tradizionale approccio "sopra la parete".
Quella che segue è la definizione del Concurrent Engineering [Shina]:

Metodo operativo atto a sviluppare con successo nuovi prodotti o servizi, consistente nel "chiamare all'adunata", sin dalle primissime fasi dello sviluppo, le risorse più significative di un'azienda - e portare le loro esperienze ed abilità attorno al "tavolo da disegno". Tali risorse provengono da funzioni quali la Progettazione, il Marketing, la R&S, la Produzione, gli Acquisti, le Vendite e l'Assistenza PV.

Tali risorse si focalizzano nello sviluppo "in simultanea" del nuovo prodotto o servizio, con obiettivi di alta (od adeguata) qualità, costi ridotti al minimo, tempi di lancio ridottissimi, e massima soddisfazione del potenziale cliente.

Tutte le fasi di sviluppo, industrializzazione e progettazione vengono svolte in parallelo.

Il Concurrent Engineering viene anche chiamato
Simultaneous Engineering
Parallel Engineering
Design for Manufacturability (Progettazione tesa alla Fabbricabiltà)
Design for Excellence (Progettazione per l'Eccellenza)
Team Design (Sviluppo in Team)
Transition to Manufacturing (Transizione alla Fabbricazione)
Integrated Product Development (Sviluppo Integrato Prodotti)
ed altri.
 
 
I concetti cardine del metodo attuale del Concurrent Engineering comprendono i seguenti:

  • Stile di lavoro di sviluppo in modalità integrata e parallela - lavoro eseguito da persone multi-abilità, e multi-funzione in modalità multi-disciplinare - ove tali persone provengono dai processi chiave dell'azienda.
    Questo stile va a rimpiazzare quello tradizionale, basato su persone "specializzate" (mono-abilità, mono-funzione), e consistente in un processo di sviluppo "frammentato", "a tronconi", con passaggi di responsabilità "sopra la parete" (stile Adam Smith).
  • Lo sviluppo di un nuovo prodotto o servizio viene visto come un processo continuo, "a flusso", ed "in parallelo" - e non come una sequenza di iniziative "distaccate" e "frammentate".
  • "Spiegamento" ed "applicazione" simultanei e paralleli delle varie discipline eccellenti di sviluppo prodotti e servizi (Quality Function Deployment - Value Engineering - FMEA - FTA - ecc.)
  • I processi operativi che dovranno poi generare il nuovo prodotto o servizio come output vengono ingegnerizzati nello stesso arco di tempo in cui tale prodotto o servizio viene sviluppato - senza stacco alcuno (in parallelo).
  • Ogni membro del Team di Sviluppo contribuisce ad assicurare l'eliminazione (o drastica riduzione) di ogni potenziale problema che potrebbe poi insorgere allo stadio operativo - questo fa sì che le future correzioni o modifiche siano nulle o ridotte al minimo.
  • Il Team di Sviluppo considera sempre parecchie soluzioni alternative, e le vaglia su tutti i fronti. Questo fa sì che il nuovo prodotto o servizio sia veramente "centrato" ed ottimo.

Il metodo del CE apporta un numero notevole di vantaggi, tra cui: la riduzione del tempo globale di sviluppo del 30% - 70% rispetto al metodo tradizionale - pochissime (o niente) modifiche o correzioni dopo il lancio - riduzione del parametro Time-to-Market fino al 90% - miglioramenti della qualità fino al 600% (!!).

Va notato, tuttavia, che il Parallel Engineering è un metodo "in simultanea", abbastanza difficile per chi è alle prime armi. Quindi richiede molta preparazione ed un'ottima pianificazione

In generale, è molto più facile passare all'approccio CE nella PMI che non nell'azienda di dimensioni medio-grandi.

In tutti i casi, il Team di Sviluppo nuovi Prodotti/Servizi DEVE essere co-ordinato sulla base di sani principii di Project Management (--> approfondisci).

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