Performance World Class e Snella nelle PMI, Piccole e Medie Imprese - Carlo Scodanibbio, Consulente Industriale, Consulente di Lean Management
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Gestione della Performance Aziendale - 2
Migliorare la Performance


FISSARE OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO DELLA PERFORMANCE
Conoscere in ogni momento il livello attuale della performance aziendale è sempre il punto di partenza.
Identificare l'entità del miglioramento (necessario o desiderato) è il passo successivo.
L'impresa che opera nel nuovo mondo deve individuare il divario e fissare obiettivi di miglioramento per ogni classe di performance.
Questo è l'approccio tipico di ogni stile di miglioramento, compreso il cosiddetto schema di miglioramento continuo: fissare obiettivi realistici ed, al tempo stesso, elevati, genera la tensione necessaria per trasformarli in risultati.

Ci sono due metodi principali per preparare la strada al miglioramento della performance:

  • un metodo assoluto
  • un metodo relativo

Individuare il divario e fissare obiettivi di miglioramento secondo il metodo assoluto significa che:
le persone chiave dell'azienda, sulla base della loro esperienza passata, del loro know-how e delle loro idee, e tenute in debita considerazione le linee guida della loro cultura aziendale; e facendo proiezioni ed estrapolazioni; calcolano da sè il livello teorico, ottimale, od ideale o comunque desiderato per ogni area di performance. Ove, per "area di performance", si intende o una classe di performance, od un componente cardine della performance (come da definizioni date nella pagina precedente). Per area di performance si può anche intendere un processo od un sub-processo: l'approccio è il medesimo.
Questo approccio corrisponde a stabilire cosa si intende per punteggio "target", per punteggio massimo (il punteggio 5 nell'esempio della radar chart visto alla pagina precedente).

Questo metodo è ben fattibile, ed è anche molto più realistico di quanto non possa sembrare a prima vista.
Dopo tutto, il livello ottimale o ideale dell'immagine aziendale (tanto per fare un esempio) può ben essere stabilito sulla base dei valori e principii culturali dell'azienda.
Come pure il livello ottimale od ideale di produttività di un processo manifatturiero può essere facilmente fissato sulla base del fatto che "il tempo globale di attraversamento" non dovrebbe essere di molto superiore alla sommatoria dei tempi di esecuzione di ogni sua attività a valore aggiunto........
In modo simile si possono stabilire livelli ideali od ottimali di qualità, di soddisfazione del cliente, di performance economica, di performance finanziaria, di utilizzo impianti, e così via.....

Ci sono tuttavia 2 rischi tipici dei metodi assoluti, rischi che è bene sottolineare.
L'uno è associato ad un errore dell'ordine di grandezza, e corrisponde a vedere divari troppo piccoli o troppo grandi, ossia a fissare livelli target di performance o troppo bassi oppure non realistici.
Ovviamente, l'esperienza gioca un ruolo determinante nell'evitare questo primo rischio. Anno dopo anno le persone imparano ad "apprendere", ed imparano anche come perfezionare l'accuratezza del metodo. E se il processo di apprendimento è sufficientemente rapido, si possono introdurre tempestivamente degli opportuni fattori correttivi. Per cui tal approccio rimane validissimo, e l'arricchimento culturale che ne consegue è di per sè di grandissimo beneficio.

Il secondo rischio possibile è di investire tempo e risorse fissando targets di miglioramento in aree di performance non prioritarie e non di rilievo (non di rilievo per quell'azienda). Questo è l'altro tipico errore, un errore di direzione.
Questo rischio è molto rilevante. I "divari" di performance come i corrispondenti "targets" di performance debbono essere pertinenti e prioritari. Altrimenti è facile cadere nell'errore classico del televisore in bianco e nero (ossia, migliorare fino all'assurdità il televisore in bianco e nero, che nessuno compra perché il mercato vuole televisori a colori.....).

Classificare le iniziative di miglioramento in ordine logico e razionale di priorità è un altro passo fondamentale nella Gestione del Miglioramento di Performance (vedasi anche più in basso).


Sull'altro fronte, i metodi relativi offrono garanzie più sostanziali di "realismo", e permettono di evitare sia l'errore dell'ordine di grandezza che l'errore di direzione, possibili nel metodo assoluto.
Individuare i divarii e fissare obiettivi di miglioramento seguendo un metodo relativo consiste nel confrontare con, e rapportare la performance aziendale in una certa area, a quella di altre aziende - anche appartenenti ad un settore industriale molto diverso. E poi impostare il cammino di miglioramento sulla falsariga.

Il più noto dei metodi relativi è senza dubbio il Benchmarking. Ma ce ne sono altri.
Il Benchmarking consiste nel raffrontare i propri metodi, idee, approcci o strategie con quelli di aziende world class (le migliori della classe), con tre scopi specifici:

  • Individuare le aree più importanti che necessitino di miglioramento
  • Individuare e quantificare i targets di miglioramento
  • Far propri i metodi già adottati da altri per produrre risultati di miglioramento

Per mezzo del Benchmarking è possibile "misurare" i metodi, i processi, le procedure, e la performance dei prodotti e dei servizi forniti, contro i corrispondenti metodi, processi, ecc. di altre aziende che con regolarità e continuità "si distinguono" e "spiccano" nelle aree di performance considerate.

Anche se molto positivi e validi per il fatto di offrire cammini realistici al miglioramento (nonché direzioni prioritarie e metodi/approcci già sperimentati con successo), anche i metodi relativi presentano una pecca e danno adito ad un possibile rischio: e cioè che ci siano "fenomeni di rigetto" conseguenti al trapianto.
In effetti, ogni azienda è un organismo vivente, in uno stato delicato di equilibrio di fattori umani e tecnologici, di metodi, di principii culturali, ecc.
Come dire che non ci sono due aziende "identiche" su questa terra. Ogni azienda è "diversa".
Per cui "trapiantare" entro un'azienda i metodi, gli approcci, le strategie ed i principii culturali di un altra od altre aziende può far scaturire fenomeni di rigetto. Il che è ancor più probabile quando tali metodi od approcci vengono importati acriticamente, o semplicemente e volgarmente "copiati": senza i ritocchi ed adattamenti necessari il rischio di rigetto diventa elevato.
D'altro canto, quando viene introdotta la personalizzazione necessaria "nelle circostanze", tale rischio è molto basso ed anche inesistente.
La personalizzazione consiste nel "comprendere" i principii cardine adottati dall'azienda oggetto di benchmarking, e "raffinare" invece i metodi da essa adottati fino a renderli idonei ad essere applicati in casa propria, secondo il proprio stile e la propria cultura.

In conclusione, è ben probabile che un'impresa che aspiri a livelli di standard world class in ambito miglioramento della performance aziendale, debba adottare una combinazione "su misura" di metodi assoluti e di metodi relativi, così come suggerito dalle circostanze specifiche.

Oggigiorrno è ormai universalmente riconosciuto che il target primario nell'area del miglioramento della performance è lo status snello, il che richiede di adottare come filosofia guida i principii del Pensiero Snello (--> approfondisci).

Qualunque sia il metodo adottato (relativo, assoluto, o combinazione dei due), ed una volta che gli obiettivi di miglioramento della performance siano stati stabiliti sulla base delle priorità, la strada che conduce al miglioramento è aperta. (--> continua)

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