Performance World Class e Snella nelle PMI, Piccole e Medie Imprese - Carlo Scodanibbio, Consulente Industriale, Consulente di Lean Management
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Strategie Organizzative


Nella breve storia del nostro mondo industriale possiamo identificare 4 "modelli" principali di impresa industriale, per quanto riguarda la strategia organizzativa d'impresa. Per semplificare le cose, consideriamone solo due parametri principali:
- L'ORGANIZZAZIONE INTERNA
- Il RAPPORTO COL MERCATO

ORGANIZZAZIONE INTERNA: storicamente, possiamo individuare due approcci (estremi):
- orientata al prodotto ed alla struttura
[L'attenzione si concentra soprattutto sul prodotto (o sul servizio) - L'Organizzazione è vista come uno strumento per produrre prodotti o generare servizi - L'Organizzazione è ben strutturata (funzioni, responsabilità, posizioni, autorità) - Le attività sono razionali, logiche, sistematiche, standardizzate - Esiste (consistente) della Burocrazia - Motivazione delle Persone: medio bassa]
- orientata ai processi ed alle persone
[L'attenzione si concentra soprattutto sul processo di business e sulle persone (gruppi) inseriti in processi o che gestiscono processi - L'Organizzazione è più flessibile, con un tipo di attività e di management di stile "imprenditoriale" - Questa è un'Organizzazione che apprende, orientata ai gruppi - La Burocrazia è minima od inesistente - Motivazione delle Persone: alta]

RAPPORTO COL MERCATO: storicamente, possiamo individuare due approcci (estremi):
- orientato alle operations
[Il Mercato è "sullo sfondo", abbastanza "lontano" - La reazione ai cambiamenti nel Mercato consiste principalmente nel cambiare o migliorare la tecnologia, o nel cambiare o migliorare/adattare i prodotti - La vera "forza" è il know-how (prodotto - tecnologia - conoscenze/abilità)]
- orientato al cliente
[Il Mercato è nell'impresa - Il Mercato ed i cambiamenti nel Mercato vengono individuati, definiti, analizzati - La tendenza è di definire bene i bisogni del Mercato e localizzare opportunità - La "forza" sta nell'abilità di "cogliere" e gestire opportunità]

 
Combinando i 4 approcci di cui sopra, scopriamo i 4 modelli industriali principali:

Strategie Organizzative
  • Modello A: FUNCTIONAL-TAYLORISTIC - PRODUCT-OUT
    (Letteralmente: FUNZIONALE/TAYLORISTICO - IL PRODOTTO ESCE)
    Questo è il Modello industriale tipico degli anni '50 - '60 (Occidente).
    E' un Modello d'impresa orientata al prodotto ed alla struttura, ed orientata alle operations. E' la paleo impresa, l'impresa del vecchio mondo (vecchissimo). Impresa caratterizzata da "porte chiuse", aperte solo per spedire prodotti sul mercato. Siamo in una situazione di "domanda che supera l'offerta", una situazione di mercato non saturo, stabile (anzi, statico), prevedibile con facilità.
    Il Modello si chiama FUNCTIONAL-TAYLORISTIC perché è basato su funzioni e sul Sistema Scientifico di Taylor.
    E si chiama PRODUCT-OUT perché la preoccupazione principale in tal tipo d'impresa è di produrre abbastanza per soddisfare la domanda.
  • Modello B: MARKETING-ORIENTED - PRODUCT-IN
    (Letteralmente: ORIENTATO AL MERCATO - IL PRODOTTO ENTRA).
    E' il Modello industriale tipico degli anni '60 - '70 (Occidente).
    E' il Modello d'impresa orientata al prodotto ed alla struttura, ma tuttavia orientata al cliente. E' l'impresa dell'era del Marketing, l'impresa che comincia ad intravedere un mercato "saturo", un mercato che sta cambiando. Come conseguenza, "apre le porte" ed esce a fare "un giro" nel mercato, per capire cosa stia succedendo e prendere le opportune decisioni.
    Proprio per questa ragione il Modello si chiama MARKETING-ORIENTED. E si chiama anche PRODUCT-IN perché adesso è il feed-back dell'analisi di mercato che contribuisce sostanzialmente a decidere cosa offrire al mercato. Il prodotto "entra" nell'impresa.
  • Modello C: INVOLVEMENT - PROCESS-IMROVEMENT
    (Letteralmente: COINVOLGIMENTO - MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO).
    E' il Modello industriale tipico degli anni fine '70 - '80 (Oriente, principalmente Giappone).
    E' orientato alle operations ed orientato ai processi ed alle persone. Questo è il Modello dell'Impresa che migliora, l'impresa che comprende l'importanza vitale dei processi e delle persone nei processi.
    Tuttavia, il rapporto con il mercato è ancora piuttosto vecchio stile. L'attenzione si concentra sulle operations, sul sistema di attività produttive che deve produrre un prodotto competitivo, competitivo in termini di qualità, prezzo, e tempi di consegna.
    Il Mercato è là, ma in secondo piano, un pò sfocato. perché il Mercato esiste già, creato dall'industria occidentale. L'obiettivo primario non è tanto di conoscere il mercato e relazionarsi con esso, quanto piuttosto di battere la concorrenza (occidentale) nel campo delle "operations".
    Questa è l'era del Just-in-Time, supportato validamente da discipline quali la TPM - Total Productive Maintenance (--> approfondisci), la TQM - Total Quality Management (--> approfondisci), il QFD (Quality Function Deplyment) (--> approfondisci), ed il TEI.
    Il Modello si chiama Involvement - Process-Improvement perché è attraverso il forte coinvolgimento delle persone (dei gruppi - ad esempio: i circoli della qualità) che vengono migliorati i processi (soprattutto i processi produttivi/operativi), con un approccio di stile kaizen.
  • Modello D: VENTURE - MARKET-IN
    (Liberamente: IMPRENDITORIALITA' - IL MERCATO ENTRA).
    Questo è il Modello industriale world-class, strutturato soprattutto nel mondo d'Occidente, e poi diffuso ovunque, a partire da fine anni '80 - anni '90.
    E' un Modello d'impresa orientata al cliente ed orientata ai processi ed alle persone. E' l'impresa world class, l'impresa che fa "tirare" i suoi processi operativi dal Mercato, ed al tempo stesso li migliora e li perfeziona sì che generino alti livelli di valore. L'approccio al Mercato è da "nuovo mondo" (mondo dopo il cambiamento), come da "nuovo mondo" è tutto il suo approccio alla gestione dei processi.
    Questa è l'era del VAM - Value Adding Management (--> approfondisci), ed il VAM è integralmente adottato e "schierato" in battaglia con approcci operativi snelli (lean). Il Lean Manufacturing (--> approfondisci), il Lean Project Management (--> approfondisci), ed il Process Engineering (--> approfondisci) sono tipici di quest'era.
    Il Modello è chiamato Venture a causa dello stile "imprenditoriale" di gestione dei processi. E' anche chiamato Market-in perché le porte dell'impresa sono addirittura "spalancate", in comunicazione diretta a due vie con il Mercato, che letteralmente entra nell'impresa e la "invade".

Come già detto, questa classificazione è basata su parametri "estremi".
sicché, i 4 Modelli industriali descritti sono da considerare "ideali", e posizionati sui 4 angoli rispettivi della griglia.

Strategie Organizzative

Ma, in realtà, le aziende sono "organismi viventi", e non un semplice diagramma a griglia: nel loro organismo si possono individuare le cellule elementari (persone, metodi, macchine, politiche, valori culturali.....) che convivono in un equilibrio molto delicato.
Quelle imprese che desiderassero conoscere con buona precisione a quale Modello di Strategie Organizzative esse appartengono (o quale Modello è il più vicino alla loro realtà) dovrebbero prendere in considerazione parecchie aree organizzative, passarle allo "scanner", e valutarle. Allo scopo ci sono degli appositi "questionari" di autovalutazione.
In un tale esercizio, almeno le seguenti aree strategiche dovrebbero essere prese in debita considerazione e valutate opportunamente:
- L'area della CULTURA INDUSTRIALE
- L'area RAPPORTO CON IL MERCATO
- L'area RELAZIONI CON I CLIENTI
- L'area MANAGEMENT ed ORGANIZZAZIONE GENERALE DI STRUTTURA
- L'area RELAZIONI CON IL PERSONALE
- L'area STRATEGIE E METODI OPERATIVI/PRODUTTIVI
- L'area RELAZIONI CON I FORNITORI

Strategie Organizzative In tale esercizio di autovalutazione si considerano, per ogni area sotto esame, le "caratteristiche" tipiche dei 4 Modelli - e, per confronto ed interpolazione semplice, si ottiene infine un "punteggio" rappresentativo di ogni area. Tale punteggio viene marcato sulla griglia.

La "figura geometrica" che ne risulta è solo un'indicazione del "dove" un'azienda reale si posiziona, con la sua Struttura Organizzativa, rispetto ai 4 Modelli industriali "ideali" ed "estremi".
Quindi, il valore risultante dall'esercizio è in genere abbastanza limitato (l'esercizio dà risultati tanto più veritieri e rappresentativi, quante più "aree" strategiche vengono prese in considerazione...). Ma tuttavia il valore associato con il "pensare" richiesto per portare a termine l'esercizio è notevolissimo. Durante il processo di "scanning" delle loro aree strategiche, le persone chiave di un'azienda incominciano a visualizzare "chi sono", "dove si trovano", e quali siano le implicazioni risultanti dall'essere posizionati in un certo modo rispetto ai Modelli ideali.

Le possibili figure geometriche risultanti dall'esercizio sono infinite. In genere, la figura finale è rappresentativa di un misto di 2 od anche 3 Modelli ideali. Ne risulta quindi, in genere, una situazione piuttosto "ibrida".


Scanning di una Struttura Organizzativa Solo raramente si hanno risultati molto "atipici" ed "anomali", come ad esempio ritrovare in un'azienda delle caratteristiche di tutti e 4 i Modelli ideali, sparpagliate sui 4 quadranti della griglia, e magari in vicinanza degli angoli....
In tali casi, o l'esercizio non è stato ben interpretato, oppure tale azienda appartiene ad una specie veramente rara.....


 


 


 


Nella maggior parte dei casi, le aziende "tradizionali" hanno caratteristiche tipiche del Modello B, con alcune caratteristiche tipiche del Modello C, e magari con qualche caratteristica anche del Modello A. Ma, in generale, la figura geometrica è abbastanza "centrale" nella griglia.

Scanning di una Struttura Organizzativa Scanning di una Struttura Organizzativa Scanning di una Struttura Organizzativa

Sono poche (ma alcune ce ne sono) le aziende "tradizionali" che producono un risultato tipico di un solo Modello ideale. In ta caso, la figura geometrica risultante dall'esercizio si posiziona nettamente dentro uno dei quadranti (A o B):

Scanning di una Struttura Organizzativa Scanning di una Struttura Organizzativa

Le imprese "world class" sono caratterizzate da figure risultanti piuttosto "condensate", posizionate nel quadrante 4 oppure "a cavallo" tra il 3 ed il 4:

Scanning di una Struttura Organizzativa Scanning di una Struttura Organizzativa

Sottolineando ancora una volta che questo esercizio di "scanning" fornisce solo "un'indicazione", è bene dire anche che lo strumento può essere di grande utilità e beneficio.
Le imprese ancora "tradizionali" troveranno, se non altro, un'indicazione approssimativa del "divario" che le separa dalla meta (il quadrante 4, Modello D), magari passando temporaneamente attraverso il quadrante 3......
Ma, ancor più importante, tutte le imprese possono cominciare a capire quanto sia "ibrida" la loro situazione attuale. Sicuramente, una situazione molto ibrida (caratteristiche tipiche dei 3 Modelli A, B e C) non è la più idonea per compiere il balzo verso Modelli più moderni (C o D). E' sempre bene, come primo passo, cominciare a cambiare una realtà ibrida in una più omogenea, per poi prepararsi al balzo finale....

Come ultimo commento, va notato che l'esercizio può essere perfezionato, fino a fornire livelli di accuratezza molto notevoli ed una rappresentazione razionale di una realtà aziendale. Allo scopo, basta incrementare il numero di aree strategiche da passare allo scanner, ed il livello di dettaglio.


Ma soprattutto va detto che conoscere dove un'azienda si colloca con la sua Struttura Organizzativa è un passo obbligato (oltre che utilissimo) per la definizione ed il perfezionamento di una strategia di Gestione delle Risorse Umane, punto cardine in ogni tentativo di miglioramento della performance.         (---> continua)

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